In dieser Episode lade ich Sie ganz herzlich ein, sich das Interview zum Digitalisierung anzuhören. Das Interview habe ich für den Markenrebell-Podcast mit Normal Glaser geführt.


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Thorsten Jekel: Wenn du willst und bereit bist, lass uns loslegen.

Norman Glaser: Ja, sehr gerne. Vielen lieben Dank für die Einladung. Thorsten, vielleicht stellst du dich selbst nochmal vor? Wer ist Thorsten Jekel als Privatperson und was genau machst du beruflich?

Thorsten Jekel: Ja, sehr sehr gerne. Ich bin Thorsten Jekel und nächstes Jahr habe ich die fünf vor dem Komma, also noch 49. Ich bin in München geboren in der Welt zu Hause, und in der Welt zu Hause heißt, seit vier Jahren lebe ich als Wahlberliner in der coolsten Stadt Deutschlands. Jetzt habe ich natürlich gleich ein paar Hater auf dem Podcast und eine von meiner beiden Frauen ist vor Kurzem ausgezogen. Zum Glück die Jüngere. Also ich habe mit meiner Frau eine gemeinsame Tochter, die ist 21, die studiert. Meine Frau habe ich am ersten Arbeitstag bei einst Nixdorf kennengelernt, 1988, da haben sich unsere Wege das erste Mal gekreuzt und die war 20 Jahre in der Industrie, ist seit 8 Jahren Professorin. Also wenn wir uns normalerweise vorstellen, dann heißt es Frau Professor Dr. Jekel und Mann. Also das vielleicht so zum Thema privat. Dadurch, dass ich viel sitze, viel am Computer arbeite, mache ich privat ab und zu mal so ein bisschen was Verrücktes wie das Iron Man. Also ich liebe das ganz gerne mir auch so ab und zu mal private Herausforderungen zu setzen. Was wir beide gerne machen, oder auch inklusive der Tochter ist neben viel Lesen auch viel Reisen, also wir haben so eine Rubbelkarte, wo wir wegrubbeln, welches Land wir schon besucht haben und die Flecken werden dann immer weniger. Also wir lieben die Welt zu erkunden und das ist so der private Teil. Der dienstliche Teil, ich beobachte, dass die meisten Menschen Technik benutzen, als würden sie mit dem neuen 911er Porsche auf der rechten Supr mit 60 Sachen im ersten Gang fahren. Und meine Mission ist genau das zu ändern.

Norman Glaser: Ja, das bringt schon sehr auf den Punkt und passt auch, wie im Vorgespräch schon kurz angedeutet, perfekt auch zu diesem Podcast und zu den Themen, die wir in Sachen Digitalisierung einfach ausklappen. Und bevor wir aber da so tiefer einsteigen in die technische Materie des Digital Working, vielleicht noch ein bisschen so auf deiner Timeline ein bisschen gesurft. Lass uns bitte ein bisschen zurückgehen, wie fing das für dich alles an? Wie hattest du so die ersten Kontakt- oder Prüfungspunkte mit dem Thema, digital kann man noch nicht sagen damals, also vielleicht einfach so, wann war so dein erster Kontakt oder Berührungspunkt mit Computern, wie ging das alles so an? War das schon immer so eine Affinität, oder ist das so gewachsen?

Thorsten Jekel: Ja, also bei mir ging es ziemlich früh los. Mein Vater, mittlerweile pensionierter, aber früher war der bei Braun. Also Gründberg(?), die Jungs mit dem schicken Design. Das erklärt vielleicht auch eine andere Frage, weshalb habe ich so eine hohe Affinität zum Thema Apple. Ich bin in der Haushalt großgeworden, wo jedes Elektrogerät nur einen Knopf hat und jeder zweite Knopf musste (…) extremst argumentiert werden. Und das ist genau das Thema und die Design-Philosphie, mit der ich gewachsen bin und mein Veter ist genauso wie ich jemand, der wahnsinnig Spaß an technischen Gadgets und neuen Spielzeugen hat. Und wir hatten zu Hause immer, weil er ziemlich nah auch an Dieter Rams dem Designer von Braun war, immer die neusten Geräte zu Hause, die wir ausprobieren konnten, da gab’s ja damals so die erste LCD-Armbanduhren und solche Sachen. Also wir hatten schon zu Hause immer viel Technik, mit der wir spielen konnten. Es gibt ein Foto, da bin ich ein Baby, da sitze ich irgendwo im Regal drin und da ist so ein Braun-Elektron-Baukasten dabei, also ich habe schon viel Tischtechnik und mit solchen Braun-Elektron-Elektrobaukästen als Kid gespielt, sicherlich ein Stück weiter durch meinem Vater geprägt und das ist geblieben, und habe dann meinen ersten Computer gehabt. Das war eine Mischung aus Taschengeld, aus Ferienjobs und aus Rest noch zum Geburstag ein F64, der schöne Brotkasten, das war mein erster und da war mein Zugang, das ich zum ersten Mal gespielt habe, und meine Eltern haben sich große Sorgen gemacht, weil sie sagten, jetzt hängt er nur noch hinter diesem, nicht damals Computer-Monitor, es war ein alter Schwarz-Weiß-Fernseher, an den ich das Ding angeschlossen hatte. Und dann habe ich eben mit dem Ding gedaddelt aber irgendwann habe ich mir dann überlegt, naja mit der Spielerei das ist ein bisschen langweilig, wenn man da nicht programmiert. Und dann habe ich angefangen zu programmieren mit dem Ding. Ich habe dann ein bisschen zu wirklich Assembler auf diesem Ding da programmiert, habe dort sogar für ein Unternehmen eine Prämienabrechnung für Mitarbeiter programmiert und die verkauft. Also das heißt, da habe ichso meine ersten Gehversuche gemacht und hab so meine Leidenschaft erlebt für das Thema. Und das hört sich immer so abgedroschen an, aber ich sage ja immer, man soll das tun, was man kann, wo man für brennt und wo es den Bedarf dafür gibt. Und wenn ich gucke, meine Frau war ja 20 Jahre bei Siemens und ich war 10 Jahre lang Geschäftsführer bis 2000 eines Fuchtsaftunternehmen. Und das Witzige war, dass viele immer, wenn die EDV-Fragen hattem, haben die immer meine Frau gefragt. So, Mensch, Nikki du bist doch bei Siemens, da habe ich mal eine Frage, da sagte meine Frau da, da musst du lieber den Orangensaftverkäufer fragen, das ist bei uns der Techie. Also ich habe einfach schon immer, ich glaube, ich hatte den ersten Communicator von Nokia in Deutschland, ich hatte den ersten Palm. Also immer, wenn wir so, du kennst das, wir sind ja häufiger auf Kongressen auch als Redner, und wenn du dann so die Folien siehst, wo die Leute so die ganzen Handy-Historie so mal auflisten, jetzt hatte ich erst den Emmanuel Koch, die Woche, er hatte so einen Chart, wo die ganzen Nokia-Hadys und von Ericcson und so weiter, da guckte ich so durch, also bis auf ein Handy hatte ich sie alle. Also ich habe da immer Spaß daran und habe 1988 bei Nixdorf angefangen. Bei Nixdorf habe ich sehr sehr viel gelernt zum Thema Vertrieb und sehr sehr viel zu der Frage, wie kann ich denn Technik sinnvoll nutzen um auf der einen Seite Abläufe zu optimieren, und auf der anderen Seite, wie wir so schön hier in Berlin sagen, mehr zu verkoufen, weil das vergessen viele bei dem Thema immer, dass die sagen, okay, wozu brauche ich den ganzen Technik-Kram. Und ich habe eben einen riesen Spaß. Für mich ist es keine Quälerei Computerzeitschriften zu lesen und Blogs durchzugehen, sondern ich liebe das. So im Zug dann einfach wirklich nochmal, mittlerweile auf dem iPad, so durch die gängigen Blogs durchzugehen, mir nochmal die Fachzeitschriften dort durchzugehen, also ich mache das gerne das Thema.

Norman Glaser: Wie hast du, ich frage einfach nur so eine Zwischenfrage, wie hast du so wahrgenommen, ich kenne das ja selber, ne, dann ist man so als Techie verschrien und alles ist irgendwie für eine ist es spannend, für andere ist es vielleicht so auch ein bisschen angstmachend, ja also die ganzen Geschwindigkeiten, auch diese hohen Entwicklungsprozesse oder Frequenzen in neuen Geräten, die dann auf den Markt kommen, dieses Up-to-Date-Bleiben fällt vielen Leuten auch schwer zu verstehen, jetzt kommt da wieder ein neues Betriebssystem raus, jetzt muss ich wieder einen neuen Hardware lernen, wie war das so bei dir? Hast du das irgendwie schon immer so mitbekommen, oder war das eine Geschichte, dass du einfach gesagt hast, okay, das interessiert mich einfach, da arbeite ich mich halt jedes Mal neu ein?

Thorsten Jekel: Also ich bin so jemand, ich bin Einzelkind, also deswegen war ich es gewohnt, mich auch mit mir selbst zu beschäftigen, und ich bin so jemand, ich kann gut auch alleine sein, also glaubt man gar nicht als Redner oder Berater, der kann auch heulen, wenn ihm jemand zuhört, ja, ich habe so viele narzistische Elemente, ich rede auch mit mir selbst. Und also ich habe auch für mich gerne schon immer rumgepuzzelt und mich mit Dingen beschäftigt und Dinge durchdrungen. Also das habe ich eigentlich immer schon sehr gerne gemacht und mache das auch gerne. Ich glaube, ich bin noch der einzige Deutsche, der die Handbücher über iPhones und iPads gelesen hat, also ich mache das gerne…

Norman Glaser: Da gibt es tatsächlich Handbücher?

Thorsten Jekel: Ja, ja, viele wissen gar nicht, dass es die gibt, und also mir macht das Spaß mich damit zu beschäftigen und meine persönliche Mission ist, mich selbst und andere Menschen weiter zu entwickeln. Und die Reihenfolge ist sehr bewußt gewählt. Also, weil viele sagen immer, ja, andere weiter zu entwickeln. Da sage ich, ja, es ist auch schön, aber erstmal steht für mich an erster Reihenfolge mich selbst weiter zu entwicklen und dazu zu lernen. Und für mich ist eben dieses Thema Weiterentwicklung, Lernen, sehr hohen Wert. Ich mache das sehr gerne. Also wenn ich gucke, also, ich sag mal, beginnend mit dem dualen Studium an der Berufsakademie, wo ich meine Frau kennengelernt habe, habe ich ja nochmal MBA-Studium draufgesetzt und NLP-Ausbildung und solche Dinge, also ich bin Weiterentwicklungs-Junkie. Und das gern gepaart mit Spaß für Technik. Also deswegen fällt mir das wenig Wert. Also das ist, wenn ich gucke, Veränderung ist ja ein Thema, dafür sind wir Menschen nicht gebaut. Und auch wenn ich mir auf die eigene Nase fasse, dann veränder ich mich auch nur, wenn es normalerweise richtig weh tut. Und wenn ich mir das angucke so im privaten Bereich und solche Dinge, da brauche ich auch manchmal durchaus etwas härtere Impulse, um mich zu verändern. Im Bereich Technik, da macht’s mir eher Spaß. Also da, so wie andere Leute Schach spielen, beschäftige ich mich mit dem Thema Technik und ich freue mich immer, wenn ich in dem Seminar, in dem Workshop, in dem Coaching eine Frage bekomme, wo ich anstehe und sage, Hupsala, da kann ich noch nicht irgendwie darauf antworten. Aber ja, hier steige ich mal tiefer ein.

Norman Glaser: Und wann war der Moment, als du so für dich gesagt hast, hey das ist jetzt irgendwie so eine Mission oder auch eine Passion für mich, ich muss das jetzt so unter meiner Marke Thorsten jekel da draußen kundtun? Also wann hast du so diesen Schritt gewagt und gesagt, okay, ich muss das jetzt auf eigene Beine stellen?

Thorsten Jekel: Ja, also bei mir war das 2010. Also ich habe 1988 bei Nixdorf angefangen, und dann so relativ klassisch also im Vetrieb angefangen als Vertriebsassistent, Vertriebsbeauftragter, Verkaufsleiter. Also wenn du bei MediaMarkt mit der EC-Karte zahlst, da bin ich nicht ganz unschuldig dran, den habe ich die ganze Elektronik-Cash-Terminals verkauft und wenn du bei Douglas mit der Kundenkarte, da habe ich das ganze Projektmanagement gemacht, nachdem ich es denen verkauft habe, und dann die Frage, weshalb trinke ich so viel Kaffee. Ich war mal fünf Jahre bei Tschibo im Kaffee-Service und danach eben zehn Jahre Geschäftsführer bei Vitality im Fruchtsaftbereich. Und da war es so, ich habe in allen diesen Projekten sehr, in all diesen Firmen, obwohl es eigentlich nicht IT-Firmen immer waren, immer IT-Projekte gemacht. Also sehr viele IT-Projekte, zu sagen, Integration von EDV-Systemen, CRM-Systeme-Einführung und so weiter. Und auch bei Vitality haben wir ein neues Buchhaltungssystem eingeführt, CRM-System eingeführt für die Vertriebler und so weiter. Und bei Vitality war ich eben zehn Jahre, und nach zehn Jahren ist die Company verkauft worden in die Muttergesellschaft nach Nestle, da habe ich gesagt, juhu, wunderbar, Nestle finde ich super genial, die haben nur gesagt, ne, wir wollen nicht das deutsche oder europäische Geschäft übernehmen für das ich verantworlich war. Und dann hatten Minderheitsgesellschaften das übernommen und mit dem hatte ich als Minderheitsgesellschaft nur Stress. Und da habe ich gesagt, wenn du als Geschäftsführer mein einziger Gesellschafter bist, dann ist es jetzt Zeit das zu machen, was ich schon länger auf dem Zettel hatte und nämlich mein eigenes Ding zu machen. Und witzigerweise habe ich dann drei Sachen auf dem Zettel gehabt. Also ich habe auf der einen Seite gesagt, was kann ich denn gut, wo habe ich denn Erfahrung? Und das eine war Post-Merger-Integration. Da kommt wahrscheinlich jetzt keiner drauf, aber ich hab’s eben bei Nixdorf erlebt, das ist von Siemens gekauft worden. Ich hab’s bei Ingenico erlebt, da sind wir von Britten verkauft worden. Ich hab’s bei Tschibo und Eduscho erlebt, da haben wir Eduscho gekauft. Also andere Seite. Ich habe bei Vitality zwei Mal Private Equity an der Familienseite. Das heißt, ich habe so oft Post-Merger-Integration, also was passiert nach Unternehmenszusammenschlüssen, erlebt, dass ich gesagt habe, da kann ich, glaube ich, ziemlich eine gute Hilfe sein, dass es besser läuft, als es heute meistens läuft. Das war das erste. Das zweite was ich gesagt habe, ich war jetzt zehn Jahre lang Geschäfsführer in einem mittelständischen Unternehmen. Ich kann, glaube ich, ziemlich gut Sparring-Partner sein für andere mittelständische Geschäftsführer, um die so beim Thema erste 100 Tage oder eben laufend zu bleiben. Und das dritte Thema war, wo ich sage, Mensch, da kam gerade das iPad raus in Deutschland, da habe ich gesagt, Mensch, iPad-Einführung, also habe damals, hinterher kann man das immer so locker sagen, damals als ich das Ding gesehen habe, habe ich gesagt, das Ding revolutioniert den Vertrieb in vielen Unternehmen, das hat das Potential dazu, das ist richtig geil. Und ich habe viel Vertriebserfahrung und wo ich sage, das Ding in Vertriebsorganisationen einzuführen da habe ich richtig den Bock drauf. Und am Anfang, du kennst das vielleicht auch, habe ich versucht alles zu machen. Also das heißt, am Anfang habe ich gesagt, im Internet gibt‘s, glaube ich, noch Spuren davon, (geht ja nicht weg), gibt’s eben zu allem was und dann habe ich gesagt, na irgendwann muss das schon kommen. Und wie das so ist, wenn man eben zu viel macht, dann ist es ein bisschen schwierig. Punkt Nummer 1. Punkt Nummer 2, es hat dann ein ehemaliger Mitarbeiter, Mitarbeiter, ein sehr guter Freund von mir gesagt, du sag mal Thorsten, wenn ich mir dich so angucke, Post-Merger-Integration gibt’s glaube ich wenige, die das besser können als du. Also da bist du glaube ich wirklich gut. Ich glaube auch, du bist richtig gut beim Thema Geschäftsführer zu begleiten, weil du hast es selbst Jahre lang gemacht auf dem Level und da bist du unheimlich gut und gibst auch Sachen weiter. Aber wenn es um das Thema Technik und Gadgets geht, dann gibt es nur einen Bekloppten so, den ich irgendwie auf dem Zettel habe und das bist du. Und dann sage ich, ich erinnere mich noch, wir waren bei Tschibo-Management-Meeting und alle hatten, das war 1995 war das, da gab’s noch keine iPads, und alle haben irgendwie per Papier mitgeschrieben und du holtest damals deinen Palm raus und hast eine Klapptastatur dort aufgeklappt und alle haben sich kaputt gelacht, dass du da auf dieser Klapptastatur auf diesem Palm, dein Protokoll gemacht hast, aber auch nur so lange, bis zum nächsten Meeting, weil dann haben die mitgekriegt, Moment mal, der ist aus dem Meeting aus und hat in dem Moment das gleich weitergeleitet an seine ganzen Mitarbeiter und das Ganze umzusetzen. Und das ist so der Ansatzpunkt, wo ich mir immer überlegt habe, ja, neue Gadgets, macht auch Spaß, aber halt immer zu sagen, wie kann man sie nutzen, weil das ist das, was eben meine Erfahrung ist, du hast immer so gerade auch das Thema angesprochen, neues System und Änderungen. Ich unterscheide das ganz gerne, weil ich nehme wahr, für die meisten Leute ist es viel einfacher, sich ein neues iPhone zu holen, ein neues Betriebssystem, das Gerät upzudaten ist viel einfacher als sich selbst upzudaten. Also wenn ich mit der Technik nicht klarkomme, dann hole ich mir lieber ein neues Gerät, bevor ich mir mal die Bedienungsanleitung durchlese oder wenn ich mir überlege, wie ich das iPhone einsetzen kann. Also updaten, ist meine Erfahrung, tun die Leute sehr gerne und sehr schnell, Systeme, aber nicht die eigene Festplatte.

Norman Glaser: Ja, es ist, glaube ich auch so ein bisschen dein Kind, natürlich eine kleine Herausforderung, dass ich halt so unterschiedliche Technik-Level einfach auch in dem Unternehmen habe. Ja. Also da fängt ein Praktikant an, der ein Digital Native ist und dann habe ich vielleicht den uralt eingesessenen Vertriebs-Chef, ja, der gerade so die ersten Berührungspunkte hat mit einem iPad. Was würdest du sagen, ist für dich die größte Herausforderung, wenn Unternehmen wirklich sagt, wir wollen unsere Prozesse, unsere Kommunikation produktiver und effizienter gestalten, wir setzten dafür neue Technologien ein, ob das jetzt neue Hardware ist, oder neue Software ist, wie schaffst du es, dass du irgendwo so einen gemeinsamen Nenner findest und wirklich alle abholst, weil ich kann mir vorstellen, wenn du jetzt ein Unternehmen mit einem großen Vertriebsteam oder auch mir mehreren Fachabteilungen berätst, dass muss ja irgendwie alles irgendwie so zusammenführen, dass die Leute auch irgendwie Lust haben, das zu benutzen.

Thorsten Jekel: Ja, und ich möchte gerne bei dem einsetzen, was du gerade auch gesagt hast. Du hattest gerade erwähnt die „so called“ Digital Natives, und ich finde das immer spannend, wenn dann immer an den Konferenzen gesagt wird, ja, die Digital Natives, die können das alle und die kommen rein und dann gibt‘s die Oldies und die sind da völlig überfordert. Ich nehme was ganz anderes wahr. Ich nehme in vielen Unternehmen wahr, dass die Digital Natives zwar wunderbar in WhatsApp unterwegs sind, die können wunderbar mit Instagram, mit Snapchat und WhatsApp umgehen, aber produktiv arbeiten können die überhaupt nicht. Also ich bin da jetzt vielleicht ein bisschen arg Old School und ein bisschen arg pessimistisch, aber ich erlebe sowohl Unternehmen, als auch bei meiner Frau, die ja Professorin ist, die junge Menschen hat, die eben ins Studium einsteigen oder auch am Ende des Studiums sind, und ich bin da ab und zu mal als Lehrbeauftragter unterwegs, und wenn ich gucke, ja, die sind alle auf WhatsApp und Snapchat unterwegs, aber die sind nicht in der Lage, wenn sie Ihre Bachelor- oder Masterarbeit schreiben, da aus einer schon von meiner Frau als Musterformatvorlage gelieferte Wordvorlage, da irgendwie ein strukturiertes Dokument hinzukriegen. Also das ist immer so, ich glaube, du bist ja auch viel als Redner auf Konferenzen. Das ist so, ich sage mal, wenn man sich diese PowerPoint-Welt anguckt, dann ist das so, die Digital Natives. Wenn man mal wirklich dahinter guckt, dann sind das für mich überhaupt nicht die Digital Natives, die das Thema treiben, sondern für mich gibt es einen wesentlichen Erfolgsfaktor, der die extreme Voraussetzung dafür ist, dass es überhaupt losgeht, und die extreme Voraussetzung dafür ist, dass es auch durchgezogen wird und das ist der CEO. So, es gibt kein Digitalisierungsprojekt, was erfolgreich ist, wenn du nicht absolutes Top-Management-Commitment hast, denn der der das anfängt, ist oben der Inhaber, der CEO, der Vorstandsvorsitzenden, der muss eine klare Idee davon haben, wozu er was machen möchte. Ich sage nicht warum, sondern ich sage wozu. Weil warum ist immer in die Vergangenheit gerichtet und wozu ist zu sagen, was willst du erreichen. So und ich habe auch immer gerne diesen Spruch, dass ich sage, erst Hirn einschalten und dann Technik. Und natürlich ist es manchmal wichtig, dass man sich auch technische Möglichkeiten anguckt und liebe dort immer dieses Bild der Balanced Scorecard, das du sicherlich ja kennst – von Kepler und Norton. Ein Tool aus den 80ern. Das ist ein Tool, was ich im Rahmen der Digitalisierung sehr gerne nutze in der Weiterentwicklung von Strategy Map. Weil ursprünglich war mal die Idee der Balanced Scorecard zu sagen, ich steuere ein Unternehmen bisher nur durch die finanzielle Kennziffern und damit ist es so in der klassischen Form, dass ich mein Unternehmen immer durch den Rückspiegel führe. Und dann war die große Revolution der Balanced Scorecard, dass die gesagt haben, ich füge weitere Perspektiven hinzu, die Kundenperspektive, die Prozessperspektive und die Entwicklungsperspektive. Der Denkfehler, und viele haben die Balanced Scorecard nicht verstanden, das Denkfehler ist, dass die Leute nicht die Kausalität sehen, sondern dass Sie die Sachen parallel sehen. Und ich sehe das immer in der Weiterentwicklung von der Strategy Map, dass man sagt, ich muss finanzielle Ziele jetzt erreichen. Also letztendlich geht’s darum das Kapital der Shareholder zu verzinsen. Das ist das, ich sage mal, finanzielles Ziel eines Unternehmens zu sagen, du hast Menschen, die dir Kapital reinstecken, die haben auch die Alternative das Geld auch woanders rein zu stecken, also wenn du es gut verzinst, kriegst du Kapital. Das ist nun mal, hört sich unromantisch an, aber das ist das Grundprinzip in der BWL. Also finanzielle Ziele. Und dann ist die Frage, wie muss ich denn, welche Kundenziele muss ich denn erreichen, um diese finanziellen Ziele zu erreichen? Um meine Kundenziele zu erreichen, welche Prozesse muss ich wie gestalten, und um die Prozesse gestalten zu können, ist die nächste Frage zu sagen, wie muss ich die Systeme und die Menschen entwickeln? Und das heißt, ich gehe Top Down, aber auf der anderen Seite aber auch von unten wieder hoch, nämlich auch ein CEO muss durchaus sagen, was gibt es an neuen Systemen, was gibt es an neuer Technik. Also sowas wie Augmented Reality, wie Big Data, also ich sage mal solche Dinge, zu sagen, was gibt’s da? Auch ein Smartphone und Gadgets. Und sich anzugucken mit diesen neuen Entwicklungen, von unten nach oben zu gucken, welche Prozesse kann ich denn damit optimieren? Also ein Beispiel Chat-Bots. Wenn ich weiß, dass es Chat-Bots gibt, eine Idee davon habe, was ich damit machen kann, kann ich darüber nachdenken, wie könnte ich denn so das Thema Kundenservice damit optimieren. Wie kann ich damit noch besser Kundenpotential ausschöpfen und letztendlich mir Geld zu verdienen. Also die Kaskade muss runter gehen und die Kaskade muss hoch gehen. Und was ich immer erlebe ist, dass viele Manager die falschen Fragen stellen. Ich weiß nicht, kennst du Ulrich Nehammer? Ex-Coke CEO, mittlerweile Salesforce?

Norman Glaser: Ne. Also vom Namen her ja, aber…

Thorsten Jekel: Ja, Ulrich Nehammer, damals verantwortlich bei Coca Cola Deutschland. Den durfte ich ein Stück weit begleiten bei seinem Digitalisierungsprojekt. Mittlerweile ist er aber bei Salesforce. Und Ulrich Nehammer, der hat schlicht und ergreifend die richtigen Fragen gestellt. Also bei Coca Cola, kennst du das, da hast du diese roten Kuhlschränke in Kiosken. Und das hat früher vier Wochen gedauert, bis so ein Kühschrank draußen war beim Kunden. Und Ulrich Nehammer hat nicht gefragt, wie kriegen wir das ein bisschen schneller hin. Sondern der hat sich vor die Mannschaft hingestellt und hat gesagt als CEO, was müssen wir tun, um einen Kuhschrannk statt in vier Wochen in 24 Stunden draußen zu haben. Und das ist genau die richtige Frage. Und was der nämlich auch gemacht hat, die Mitarbeiter haben erstmal geguckt wie ein Kaninchen ins Blitz, haben dann gesagt, das geht gar nicht. Und dann hat er gesagt, Leute, wir können über vieles diskutieren, wir können auch gerne darüber diskutieren, was sie an Ressourcen braucht, aber das Ziel das steht fest. Und was ich immer oft erlebe ist, dass die meisten Führungskräfte extrem dogmatisch sind und extrem dogmatisch sind und extrem unflexibel, was das Thema (…) was macht und sagt, die geben genau vor, das machst du so, das machst du so, sind aber extrem flexibel auf dem Ziel. Und der Erfolgsfaktor aus meiner Sicht ist, dass man einen CEO hat, der Null flexibel ist auf dem Thema Ziel, sondern er sagt, Leute, 24 Stunden, „that’s the name of the game“. So, darüber wird überhaupt nicht diskutiert. Und das hört sich manchmal sehr Old School an, aber meine Erfahrung ist, dass es nur so funktioniert, wenn ich wirklich so einen Bekloppten oben drauf habe, der sich dann natürlich auch die richtigen Leute zieht. Und um den Kreis wieder zu schließen zum Thema Digital Natives, ich erlebe es sehr häufig, dass gerade die Älteren das Thema sogar mehr treiben als die Jüngeren, weil die nämlich, wenn man sie mit Respekt behandelt, und das sehe ich nämlich oft nicht, also wenn man sie mit Respekt behandelt und das wahrnimmt, was sie an Wert für so ein Unternehmen haben, durchaus sehr offen sind und sagen, du ich habe so eine Idee, was man irgendwie gut und besser machen kann, hilfst du mir ein bisschen bei der Technik? Das ist erfahrungsgemäß der Teil, der leichter zu lernen ist also von der technischen Seite her zu kommen. Also die Sache ist, man sollte nicht von der technischen Seite her kommen, was du bei mir wahrscheinlich erwartest, weil ich eben so als Techie immer derjenige bin, dessen Arm ist ein Gadget. Und ich sage immer, ne, ne, ne, schalt mal die ganze Technik erstmal aus und denkt erstmal, was willst du als Unternehmen erreichen. Und da kann Technik ein Baustein sein. Um auf das Beispiel Coca Cola zurück zu kommen, natürlich kann die auch eben ein Baustein sein zu sagen, iPads einzuführen. Ein Beispiel war eben Salesforce in einer sehr intelligenten Weise einzuführen. Ja, aber die haben die ganze Struktur wie die Vertriebsmeetings machen, die ganze Struktur, wie sie ihre Mannschaft führen und solche Dinge haben sie eben geändert, und so ein Ulrich Nehammer, der ries halt auch draußen zum Kunden und hatte die Sachen vorgemacht. Also der Engpass ist nicht die Technik, der Engpass ist nicht die Technik, der Engpass ist im Regelfall die Führung, und das in Verbindung mit einem guten Change Management. Also es ist nicht die Technik der Engpass, es ist der  Mensch und es sind ganz selten die Mitarbeiter, die der Engpass sind, sondern das sind im Regelfall die Führungskräfte. Also die meisten Unternehmen, die das Thema Digitalisierung nicht erfolgreich wuppen, die haben kein Technik-Problem, die haben kein Problem mit älteren Mitarbeitern, die haben ein Führungsproblem.

Norman Glaser: Sehr genau. Also ich fand das, was du gerade gesagt hast super spannend. Thorsten, für mich die nächste Frage, weil du gerade gesagt hast, also ich bin völlig bei dir, es muss auf C-Level wirklich initiiert sein, es muss auf C-Level wirklich auch getragen werden, das finde ich einen ganz wichtigen Punkt. Ich glaube nicht, dass das irgendwie delegierbar ist an die IT-, an Marketing-, an Vertriebsabteilung. Ich finde super spannend, ich habe mir jetzt persönlich noch keinen so hoch technikaffinen CEO kennengelernt habe, der gesagt hat, hey, Augmented, das ist unser Thema, lassen uns da was machen, sondern es kommt eher so von der Zielsetzung, genau wie du gesagt hast, Kuhlschrank bitte in 24 Stunden ausliefern und nicht in, keine Ahnung, vier Wochen. Was ich auch super wichtig finde, um das auch nochmal so ein bisschen zu unterstreichen, was du gesagt hast, es geht nicht um die Integration der Technologoie per se, ja, also das wir jetzt alle sagen, okay, wir werten bisher kein CRM, ab morgen, wenn wir eins einsetzen, jetzt guckt mal man, was die richtige Technik dafür ist, sondern eher vom Perspektivwechsel der Prozesse kommend, finde ich super wichtig. Wir beraten auch oft in den Unternehmen, dass genau das der bessere Ansatz ist. Und auch sehr interessant, wie ich finde, wie du auch so die Generationen, die ja so nebeneinander her leben und arbeiten in dem Unternehmen einschätzt oder auch wahrgenommen hast in den letzten Jahren, dass es oft auch durchaus die Ältern sind, die das ganze Thema treiben. Wie gehen die Leute so mit der hohen Geschwindigkeit um? Also mit der hohen Geschwindigkeit meine ich relativ schnellen Wechsel vielleicht auch an Hardware- und Softwaretools, die ich einfach einsetzen muss. Dann der wachsende Bedarf einfach, und ich einfach auch immer mehr Technologie brauche, ja, oder beziehungsweise auch mehr Software lernen muss. Das ist ja eher der Lernprozess, ja, ob ich jetzt auf dem iPad oder auf dem Rechner irgendwelche Tools einsetze, oder webbasierte Tools verwenden muss. Ich weiß aus der eigenen Erfahrung, dass wir gar nicht so die eiligen Vollmilchsau haben, zum Beispiel um Projekte zu managen, um Dinge zu dokumentieren, Thema Evernote, ja, solche Sachen. Am Ende hast du dann 10-15 Tools, un die Leute werden schnell überfordert, wissen gar nicht mehr jedes einzelne Tool hat so eine eigene Benachrichtigung, ne, wie kann man mit den Leute interaggieren. Wie nimmst du das, wie verdichtest du das alles und nimmst die Leute an die Hand und sagst, hey, hier fangen wir an, das ist unser Ziel. Wie entsteht so eine Reise, die du begleiten kannst?

Thorsten Jekel: Da, ich glaube ganz wichtig ist das, was du angesprochen hast, ist, es gibt keine eierlegende Vollmilchsau und früher war das so, da konnte man Projekte durchziehen, da hat man wirklich sehr klassisch gesagt, man hat ein Lastenheft, man hat ein Pflichtenheft, so man nimmt die Anforderungen auf, man formuliert das und dann setzt man irgendwie jemand hin, der das ganze Thema umsetzt. Das kennen wir aus der Software-Entwicklung, das kennen wir aber auch aus anderen Projekten. Die Welt funktioniert heute nicht mehr so, sondern es gibt viel mehr kleine Bausteine und deswegen, beginnend von Softwareprojekten, also ich erzähle aus meinem eigenen Digitalisierungsprojekt, wo ich auch viel gelernt habe. Da haben wir bei einer Außendienstorganisation zwei Tools gebaut. Die hat umgestellt von PCs auf iPad. Das eine Tool war relativ schlank. Das war ein Tool für Bestellannahme von Kunden, um zu sehen was die haben, also ich sage mal Front-End für den Kunden, wo die den Order aufgenommen haben, wo die gesagt haben, was hast du gekauft und so weiter. Das lief relativ gut durch, Lastenheft gemacht, Pflichtenheft gemacht, das ganze programmiert und getestet, relativ klassisches Projektmanagement so mit eben Microsoft Project stylemäßiger, was der Fall Technik anbelangt. Dann hatten wir im zweiten Teil dieses Projektes ein Preislisten-Tool, dass die Preise eingestellt haben. Da war die Situation total Fuzzy vorher. Also das heißt, da gab es zwar irgendwie ein Tool, aber der, der das mal gebaut hat, der war schon lange nicht mehr in dem Unternehmen, es wußte keiner so richtig, was das Ding macht, wie das funktioniert, mit welcher Idee das damals eingeführt worden ist, und dann haben wir versucht irgendwie ein Projekt-Team zusammen zu bauen, was irgendwie wohl meinte, wie das funktioniert. Und wir haben auf der Basis im Sinne eines klassischen Projektes gesagt, wir machen Lastenheft, wir machen Pflichtenheft, wir haben einen App-Entwickler gehabt, der hat das programmiert, oder eine Firma dazu, so und jetzt bin ich in die Schulung reingegangen. 12 Regionen, ich bin in die erste Region gegangen und habe gesagt, geiles Tool, (…) läuft es ganz anders. Ich habe das aufgenommen, dann war ich in der zweiten Region, habe gesagt ja, und ich habe schon gelernt, weil in der Region Hamburg läuft es ganz anders. Und dann sagte die, bei uns in Berlin läuft das noch ganz anders. Um das abzukürzen, so nach der zehten Region hatten wir langsam den Stand, wo wir gemerkt haben, okay, das scheint das Tool, zu sagen, was die Leute wirklich brauchen. Was habe ich daraus gelernt, was ich daraus gelernt habe ist, dass ich heute extrem agil arbeite. Das heißt, ich glaube es ist sehr sehr wichtig, es geht heute nicht mehr darum, dass ich sage, ich mache ein Projektteam, gerade in solchen Digitalisierungsprojekten, ich überlege mir, was braucehen wir und nachdem wir alle Anforderungen fertig definiert haebn, dann bauen wir das Ganze. Sondern ein Konzept was du sicherlich auch kennst, was ich liebe ist dieses MVP-Konzept. Also Minimal Viable Product, das man sagt, man baut möglichst schnell einen Prototypen von einer Lösung, wo man sagt, okay, das könnte es sein. Also um beispielsweise einen Kühschrank auf Naitive24.com rauszufinden, das man sagt wie könntest du so eine Quick & Dirty sein einfach einen Prototypen zu bauen und dass man dann im Sinne von Scrum, im Sinne von agilen Methoden einfach in sogenannten Sprints, du kennst da Thema sicherlich, dass man dann einfach sagt, man hat irgendwie eine Liste von Anforderungen, die ein Product-Owner formuliert, eben solche kleine Stories, die sind eben gut formuliert, und dann geht man iterativ einfach solche Themen durch und testet die dann nun. Einfach testen, testen, testen, iterieren und in kleinen Schritten sich weiter bewegen. Und das ist bei Tools so, das ist bei Digitalisierungsprojekten so, ich glaube, eine der größten Veränderungen ist, dass wir wirklich nicht mehr sagen können, so wir trennen dieses Thema, dass wir sagen, wir defeinieren Anforderungen und wenn wir dann fertig sind mit Lastenheft und Pflichtenheft und wie das alles läuft, dann setzen wir die Lösung um, sondern es ist ein sehr viel iterativerer Prozess der sehr viel Kommunikation erfordert. Weil sonst hast du einfach das Risiko, dass du am Markt vorbei arbeitest, dass du viel Mülltonne fabrizierst, und ich glaube, das ist die größte Veränderung und das setzt natürlich auch ein anderes Führungsverständnis voraus, weil so klassischerweise ist es ja so, dass du im Projektmangement hast du ein definiertes Ziel und hast einen definierten Budgetrahmen, und letztendlich was meistens passiert, ich sage mal wir hier in Berlin an unserem Flughafen machen das sehr professionel vor, so dass du dann eben so bestimmte Parameter eben nicht mehr triffst. Und ich habe auf der einen Seite gesagt, das Ziel ist unromantisch und sollte fix sein, jetzt widerspreche ich mir ein Stück weit, und das ist diese Ambiquität, die man heute in der digitalen Welt hat, das Ziel innerhalb von 24 Stunden einen Kühschrank rauszugeben, das ist auch festgeblieben, das ja, nur wie man das löst, das ist etwas und das habe ich eben auch gelernt bei agilen Methoden. Du weißt am Ende nicht unbedingt, wie die Lösung ausschaut, sondern du haust einfach mal eine raus und dann gehst du mit den Anwendern eben durch, und da kann es durchau sein, dass die Lösung, die am Ende rauskommt, eine andere ist als die, die ursprünglich mal gebrieft worden ist. Nur das war schon immer so, es kam schon immer, du kennst sicherlich diesen Tatoo mit der Schaukel, und du sagst, das hat der IT (…), das hat der Auftraggeber gebrieft, das hat der Architekt geplant, das hat die IT umgesetzt und so weiter und jede Schaukel schaut anders aus. Also in der Praxis war es schon immer so, dass das was hinterher aus dem Projekt herauskam, was anderes war als ursprünglich mal gebrieft wurde, aber heute, und da helfen uns Tools wie eben ein Trello beispielsweise, oder eben agile Tools, helfen uns da sehr viel schneller in iterative Schleifen rein zu kommen, und da liebe ich die Digitalisierung, weil das ganze Thema Kommunikation auch in verteilten Teams ist durch solche Teams natürlich sehr viel einfacher geworden. Also früher musste man die irgendwie alle in einen Raum kriegen, die Leute, heute können die über die ganze Welt verteilt arbeiten, und mit den Tools ist es eben immer einfacher miteinander zu kommunizieren und iterativ zu arbeiten.

Norman Glaser: Ja, ja, ich stimme mit dir auch voll überein und es klingt so smart und so easy, ja, ist es aber tatsächlich gar nicht. Weil auch so im Mindset, das so aus meiner Erfahrung einfach auch noch ankommen muss, ja, also was ich oft erlebe in Unternehmen ist einfach dieses, ja, wir müssen den Bedarf ermitteln, aber dann ist halt schnell mal halbes Jahr rum, externe Berater oder externe Agentur oder Entwicklungsteam hat irgendwas gebaut, aber schon in so einem Reifengrad, dass du eigentlich morgen den großen Launch starten kannst, also was glaube ich ein super wertvoller Tipp ist, den du gegeben hast ist, testen, testen, testen. Also wirklich ausprobieren in Form von Prototypen und mit diesen Prototypen tatsächlich im Team zu lernen. Wird das funktionieren? Und so ein bisschen auch vielleicht diesen deutschen Perfektionismus, diese Ingeneursdenke abzulegen und vielleicht auch, gerade in die Testphasen zu gehen, mit Produkten oder mit Lösungsansätzen, die halt noch nicht perfekt funktionieren.

Thorsten Jekel: Absolut. Also ich sage mal bis zu ganz konkret solche Dinge, dass ich sage, wenn du über App-Entwicklung und über App-Konzepte sprichst, es gibt heute Tools, da malst du auf einem Flipchart malst du so die Idee auf, wie so ein App-Bildschirm ausschauen kann, dann machst du vier fünf genaue Flipcharts in Papier, fotografierst die ab mit einer iPad-App, die erkennt automatisch die Schaltflächen und dann muss du nur sagen, wo soll welcher Bildschirm angezeigt werden, wenn du das Ganze machst, oder bis hin zu Papier. Also wenn ich gucke, so die Katarina Berger, die für das ganze Thema Design Thinking bei der deutschen Bank verantwortlich ist, mit der treffe ich mich regelmäßig. Die hatte beim letzten Mal dabei ein Modell eines iPhones, und den hatte Sie wie so ein Block, hatte die dort einfach in Papier hatte die die Screens drauf und dann hatte die, so ein bisschen wie (…)Kino sah das aus, da haben die eine Online-Banking-App in Papier gebaut, einfach im Originalformat, wo man dann in Papier auch genau diesen Prototyp hatte, das ist auch etwas, es geht nicht immer um das Thema, das immer digital zu haben, manchmal ist auch das Papier die bessere Variante, aber es geht halt darum, einen möglichst anfassbaren Prototypen zu haben, wo die Leute, die dahinter damit arbeiten eben testen können, ja, ist es denn so groß, dass ich das noch erkennen kann, oder ist es viel zu klein. Also weil die Dinge eben auf dem 50-60 Zoll Monitor im Word schauen (…) aus, und wenn es dann aber auf dem iPhone eben in einer etwas kleineren Variante nicht mehr zu lesen ist, dann macht’s auch keinen Sinn. Also deswegen testen, testen, testen, iterieren, um dann durchaus auch flexibel zu sein, wenn was nicht funktioniert, nicht zu sagen, okay, wir köpfen erstmal den Verantwortlichen, sondern zu sagen, nö, wir müssen den Prototyp eben anpassen, und das ist ein Shift im Mindset und das, was du gesagt hast, nehme ich auch wahr. Also wenn ich über das Thema Scrum oder über das Thema agil irgendwie rede, dann ich erlebe das in 9 von 10 Unternehmen gucken die mich an, wie ein Kaninchen ins Blitz. Ich weiß nicht, wie es bei dir ist, aber ich erlebe kaum Unternehmen und Führungskräfte, die mit dem Thema agiles Arbeiten was anfangen können.

Norman Glaser: Absolut, also zum einen das, zum anderen den Einsatz von Technologie, also gerade, wenn ich an Projektdokumentation und an die Kommunikation in einem Projekt denke, sehe ich ein ganz großes Defizit und wofür ich ja immer plädiere ist einfach auch zu sagen, na, Fehlerkultur Deutschland. Ja, also wirklich mal, also ich meine jetzt nicht nur die internen Prozesse, wo ich sage, okay, jetzt gehen wir mal hier intern mit einem Prototyp in die Abteilung, sondern vor allen Dingen auch, ich nehme mal an, ich will wirklich eine App rausbringen, auch in die Communieties, also tatsächlich an die Kunden da ranzutreten und zu sagen, hey Leute, dass ist hier eine Beta, so wie es Apple lustigerweise dann auch irgendwann mal gemacht hat, zu sagen, wir geben jetzt hier mal in die Beta raus, und wir entwickeln das mit euch zusammen, ja, wahrscheinlich auch aus Effizienzgründen entstanden, aber dann wirklich sich auch mal zu trauen und zu sagen, hey das Ding hat noch Fehler, aber wir wollen es mit euch testen, wir wollen das ganz nah an eueren Bedürfnissen erarbeiten oder entwickeln. Also das finde ich extrem wichtig. Also eigentlich diese drei Faktoren.

Thorsten Jekel: Ja, und es ist einfach extrem anstrengend, also wenn ich gucke, ich habe auch die Woche einen Workshop gemacht gemeinsam mit einem Kunden für seine Kunden, wo ein neues Tool entwickelt wurde, ein ziemlich revolutionäres Modell, und dann haben die eben Stück weit was entwickelt, wo die sagen, man muss schon was haben, wo sich die Leute was vorstellen können. Weil ich habe auch die Erfahrung gemacht, die wenigsten Menschen haben genügend Abstraktionsvermögen, um sich Dinge, einfach nur vorstellen zu können und dass man irgend etwas Anfassbares hat. Also was haben wir gemacht? Wir haben irgendwie ein Prototyp gemacht, wo wir schon mal eine grobe Idee hatten von den Anforderungen und dann sind wir da reingegangen und haben gesagt, Mensch, dass sind unsere Ideen und so weiter, dann muss man natürlich auch aushalten können, dass die Leute sagen, das finde ich gut, und dann muss man doch mal total anders darüber nachdenken. Es ist auch anstrengend, also das ist ein Prozess, da muss man auch bereit dazu sein, und der ist auch, glaube ich, anstrengender und dauert auch manchmal länger als das, was man so aus der klassischen Anforderungsdefinition kennt, nur bevor es hinterher auf die Füsse fällt, dann eben lieber vorher. Und natürlich gibt’s so ein paar Dinge, die man auch vorher abklären sollte. Also wenn wir bei unserem berühmten Berliner Flughafen bleiben, sorry, wenn ich schon vorher weiß, dass der Platz nicht reicht und das, wenn der fertig ist, dass er schon zu klein ist. Da hätte ich vielleicht noch vorher darüber nachdenken sollen. Aber ja auch ein Thema, meine Frau unterichtet auch Bauingenieure, und dann habe ich mal gefragt, die Kollegen von der Firma (…), ihr macht doch Großprojekte, könnt ihr mir mal erklären, wieso die Kollegen das nicht hinkriegen? Dann sagten sie mir, ja das ist nicht unser Kunde, deswegen, ich sage, nein, Spaß bei Seite. Die haben gesagt, die haben dann eine Ausschreibung gemacht und haben gesagt, okay, wir fragen eben die Hochtief, die Zübliener(?), die großen vier im Prinzip zu dem Projekt. Und dann haben alle vier etwas angeboten, was relativ nah zusammenlag im Sinne der Generalunternehmenschaft und dann hat der Berliner Senat gesagt, ihr habt euch abgesprochen, ihr wollt uns verarschen, so das heißt, die vergeben jeden einzelen Unterauftrag selbst vom Senat und haben kein Generalunternehmen. Und daran, das habe ich auch bis vor einem halben Jahr noch, dass das die Haupt(…) ist. So, das heißt, ich habe einen Auftraggeber, der ein politischer Auftraggeber ist, der keine Ahnung hat vom Bauen und so weiter und der soll jetzt einzelne Handwerker beauftragen und dann wundern wir uns, dass die einzelnen Gewerke nicht zusammenarbeiten. Das bringt mich eben auch zum weiteren Punkt, ich finde es extremst wichtig bei solchen Digitalisierungsprojekten, dass man entweder intern oder, wenn die Ressourcen nicht da sind, wirklich einen Projektverantwortlichen das Unternehmen hat, der die Schnittstelle ist zwischen IT und Management. Also der beide Brillen idealerweise auf hat, der sagt, ich habe eine ziemlich gute Idee davon, was technisch möglich ist. Der muss nicht programmieren können, aber zumindest die Idee davon haben, was machbar ist und was nicht. Und der auf der anderen Seite immer ganz klar die Menschenbrille auf hat. Und was ich oft wahrnehme ist, dass es diesen disconnect häufig gibt, also dass du entweder duper IT-Freaks hast, oder du hast super Management-Leute, und das ist so auch meine Mission, wo ich auch Unternehmen unterstütze, so diesen Gap, den ich wahrnehme, wieder zusammen zu bringen und zu sagen, man braucht Menschen, die eben Beides können oder zwischen beiden Welten vermitteln können. Ich glaube, das ist ganz ganz wichtig, dass man beide Welten zusammenbringt, die IT muss immer in Richtung Business-Use-Case denken, die muss immer sagen, wozu machen wir das Ganze, und es kann auch nicht sein, dass sich ein CEO hinstellt und sagt, den ganzen Technik-Kram interessiert mich nicht, weil der muss schon irgendwo im Rahmen einer technologiefolgender Abschätzung schon eine Idee haben, was gibt es, und daraus auch mal für uns heraus sich darüber nachzudenken, was könnte man daraus machen. Also da lasse ich beide nicht aus der Verantwortung – weder die IT-ler, noch die Manager.

Norman Glaser: Ja, ich will eine Sache noch besonders hervorheben, weil das ist mir ganz besonders wichtig, das haben wir gerade, wenn wir mit Digital-Themen zu tun haben, oder auch Prozessthemen, allerdings haben wir es mit allen Themen auf diesem Planeten zu tun, und zwar geht es mir um das Thema Kompetenz und nämlich genau das, was du gerade gesagt hast. Ich finde es extrem wichtig, dass du einen Project-Owner hast, also wirklich einen, der sagt, das ist mein Baby, das ist mein Flughafen und diese Person muss einfach, und das ist ja auch perfekt mit deinem Flughafen-Beispiel rübergekommen, es muss diesen Project-Owner geben, der die Kompetenzen dafür mitbringt. Ja. Weil das, was ich oftmals feststelle ist, da gibt’s jemanden, der ist dann halt einfach Marketingleiter, oder wird Vertriebsleiter oder jemand der sich um das Thema eCommerce im Unternehmen kümmert, und wenn du dann drei Fragen stellst, kriegst du mit, dass die Digitalkompetenz in dem Fall oder überhaupt die Kompetenz für die jeweilige Position überhaupt nicht gegeben ist, weil diese Person vielleicht auch aus dem Unternehmen heraus kommt, also irgendwie den Abteilungswechsel gemacht hat, und ich würde unbedingt empfehlen, gerade bei komplexeren Themen, lieber einen Berater eine Stunde buchen und den fragen, was muss eigentlich für ein Anforderungsprofil gegeben sein, damit die Bedürfnisse in unserem Unternehmen tatsächlich abgebildet werden können, weil sonst hast du halt echt ein riesen Problem, was zum einen natürlich das Unternehmen gefährden kann, je nachdem wie komplex das Projekt ist im Flughafen, und zum anderen halt hohe Investitionsgelder halt auch gefährdet, die ich habe.

Thorsten Jekel: Absolut. Und idealerweise sollte der Berater dann, ich bin immer so ein großer Freund im Sinne von Train the Trainer und Multiplikatoren auszubilden, also ich versuche mich immer möglichst schnell überflüssig zu machen im Unternehmen, weil ich immer sage, Leute, meine Hauptaufgabe ist euch in die Lage zu versetzen, dass ihr das Thema dann eben auch selbst steuern könnt. Also ich glaube, was manche dann auch machen können, ich hole mir fünf Projektberater ein, nutze aber nicht die Chance, die eigene Manschafft dann für das Thema weiter zu entwickeln, sondern sie legen sich da manchmal zurück und sagen, ach, sie machen das schon Herr Jekel, wo ich dann immer sage, ne, ne, ne, da habt ihr was falsch verstanden. Natürlich kann ich da vielleicht kurzfristig ein paar Euro mehr verdienen, weil ich mehr Tage verkaufe, aber ich sage nein, mein Job ist, Sie in die Lage zu versetzen, und Ihnen die richtigen Tools in die Hand zu geben und da bin ich gerne als Sparrings-Partner, der Sie dann auch laufend immer nochmal zwischendurch mal begleitet, aber da habe ich eher einen Coaching- als einen Beratungsansatz, obwohl ich keinen Coaching im klassischen Sinne mache. Aber ich glaube, das ist ein weiter Denkfehler, dass viele sagen, juhu, jetzt hole ich mir einen Berater, der macht das, dann ist der Berater wieder raus und dann rutscht man wieder auf Null zurück. Also. Und das ist, glaube ich dann auch nicht nachhaltig genug, was das Unternehmen dann macht.

Norman Glaser: Ja, also die Kompetenzen im Unternehmen aufbauen, und das ist eigentlich der Job, den wir machen. Es ist eigentlich eher vielleicht, ich versthe es jetzt eher als Mentoring, na, dass man einfach reingeht und sagt, okay, wo kann ich als Happ ja funktionieren, wo kann ich die Brücken mit euch bauen, damit ihr in dem Unternehmen das Ganze Thema weiterführen könnt. Wo siehst du das ganze Thema Digitalisierung oder überhaupt das Thema Digital Work, ich sage mal in fünf Jahren? Weiter brauchen wir, glaube ich, überhaupt gar nicht denken und Glaskugek gucken, aber was denkst du, wird sich gravierend so in den nächsten fünf Jahren ändern? Was siehst du?

Thorsten Jekel: Ja, also was ich ja, ich glaube, einige Unternehmen werden langsam da ankommen, wo sie meinen heute schon zu sein. Also, wenn ich mir angucke, es wird ja viel über die Industrie 4.0 oft gesprochen. Also, wenn man fragt, was heißt es eigentlich, dann wird es meistens dünn und was ich wahrnehme, dass in vielen Unternehmen Industrie 0.4 angekommen ist, erst, also das heißt… und da hälst du dich über Digitalisierungsprojekte und dann frage ich, was ist denn Ihr großes Digitalisierungsprojekt gerade? Und die sagen dann, wir führen Outlook 2013 ein. Das erlebe ich nicht nur einmal, sondern das erlebe ich eben regelmäßig. Also, was ich wahrnehme, natürlich gibt es viele Ausnahmen, also es gibt natürlich auch Leuchttürme, die wirklich auch nach vorne denken. Wenn ich mir so den Rolf Winterhalter beispielsweise angucke, der in meiner alten Branche Food-Service unterwegs ist, der das ganze Thema Spültechnik wirklich in die digitalisierte Welt bringt, dass er sagt, Mensch, die Spümaschinen die melden an die Zentrale, bevor sie ausfallen, was ich da für Probleme habe. Und dann kann ich das ganze Thema Down Time optimieren und so weiter, also es gibt durchaus auch Leuchttürme in diesem Bereich. Also nicht falsch verstehen. Aber in vielen Unternehmen nehme ich einfach wahr, dass der Druck auch noch nicht hoch genug ist. Und das ist genau das Thema. Meine Erfahrung ist, wenn sich Menschen im Unternehmen nicht verändern, ist der Schmerz noch nicht groß genug. Und man sieht es in der Industrie, da ist langsam der Schmerz groß genug, weil die Leute sehen, Hupsala, Tesla verkauft in den USA mehr Prämium-Fahrzeuge als wir von den klassischen Fahrzeuganbietern und jetzt kann ich es nicht mehr belächeln. Und ich glaube, die nächsten fünf Jahre wir das, was in der Automobilindustrie jetzt schon gekommen ist, mehr und mehr passieren, dass Unternehmen merken, Hupsala, da gibt es neue Player, die zwingen uns dazu, wirklich mal was zu tun. Ich glaube, da sind wir in vielen Industrien noch nicht so weit. Ich nehme in vielen Unternehmen wahr, dass einfach der Leitungsdruck noch nicht richtig da ist und deshalb einfach auch Veränderung (…) halbherzig stattfinden. Und ich glaube, das ist die wesentliche Änderung, die wir sehen werden, dass der Schmerz auch in anderen Branchen ankommen wird, und dass die dann sagen, jetzt muss ich was tun, weil durch die neue Technologie, das ich ja wahrnehme und da gibt es auch Studien dazu, der Aufwand einUnternehmen zu gründen, geht ja so wie die Veränderungsgeschwindigkeit exponentiell nach oben geht, gehen die Kosten um ein neues Unternehmen zu gründen sehr runter. Und das kostet nichts mehr. Und es werden in den nächsten fünf Jahren immer mehr neue Startups und Player kommen, die etablierte Geschäftsmodelle angreifen, und die dann wirlich die Unternehmen dazu zwingen was zu tun. Weil, ich weiß nicht wie deine Wahrnehmung ist, also so bis auf wenige Leuchttürme sind wir da in Deutschland immer noch ein bisschen träge, so meine Einschätzung. Und wo dann der eine oder andere ein bisschen mehr rumspielt und sagt, ach, neue Technologie, aber so auf breiter Front… und das glaube ich, wird sich in den nächsten fünf Jahren deutlich ändern, weil da haben wir ja jetzt mit Automobil- und den anderen Branchen Märkte, merken die Unternehmen und die Vorstände und Geschäftsführer mit dennen ich rede, die sagen, oh. Herr Jekel, ich glaube, langsam müssen wir uns mit dem Thema beschäftigen, weil jetzt wird es langsam noch ein bisschen enger.

Norman Glaser: Ganz ehrlich. Ich gehe sogar soweit, dass ich sage, wer heute schon nicht über seine internen Prozesse und die neue Arbeitswelt nachdenkt, also noch ein Stück weiter ist als nur darüber nachzudenken, also wirklich schon aktiv ist und wer heute nicht jetzt schon Konzepte in der Tasche hat für digitale Geschäftsmodelle, der wird in drei Jahren riesen Probleme kriegen.

Thorsten Jekel: Ich bin 100% bei dir. Das Problem ist nur, die Leute spüren den Schmerz heute noch nicht. Und die wenigsten Führungskräfte sind so visionär, dass sie sagen, ich weiß wo es in fünf Jahren wehtun wird, deshalb muss ich mich heute dafür vorbereiten, dass es eben nicht wehtut. Und das machen halt die Wenigsten. Also ich meine, ich bin ja auch ganz ehrlich. Wenn ich jetzt mal gucke, ich melde mich alle zwei Jahre für so einen Lang Distanz im Triathlon an. Ich weiß, wenn ich nicht vernünftig trainiere, dann tut das weh, weil ich sage mal, so 3,8 Kilometer schwimmen, 180 Kilometer radeln und nochmal 42 Kilometer laufen, das machst du auch nicht auf einer (…), so, bin ich aber konsequent genug schon zwei Jahre vorher mit meinem Training anzufangen? Nein! Ein halbes Jahr vorher merke ich, oh, heilige Scheiße, jetzt merke ich aber, jetzt steht es wirklich vor der Tür, jetzt muss ich aber richtig Gas geben. Und was passiert bei jedem Triathlon bin ich völlig untertrainiert. So da kann man noch im (…) durch mentale Stärke sagen, okay, das gewinne ich nicht durch Training, das gewinne ich mental, nur das kann ein bisschen zum Thema Gesundheitsgefährdung, kann das eben gefährlich werden und genauso sehe ich es im Unternehmen auch. Also wir sind nicht dafür gebaut, uns etwas abstrakt vorzustellen, was in drei-vier Jahren kommen wird. Und ich erlebe leider sehr sehr wenige Unternehmer, die sowieso näher sind und das tun, sondern ich erlebe viel mehr Leute, die sagen, okay, oh Scheiße, mir bricht hier Geschäft weg. Aber das ist, ich sage mal, wenn es heute weg bricht, dann ist das Konsequenz von Fehlern, die vor fünf Jahren gemacht worden sind und ich bin 100% bei dir, nehme nur wahr, dass heute der Schmerz in vielen Unternehmen noch nicht groß genug ist, und ich glaube, da ist auch unsere Aufgabe, gerade als Vortragsredner dann auch, weil da kann man noch mehr Menschen erreichen, dann einfach der warnende Inpulsgeber zu sein, der sagt, Leute, beschäftigt euch mal mit dem Thema heute, weil ihr merkt es heute noch nicht und ich glaube, da ist durchaus auch unsere Aufgabe den Finger in die Wunde zu legen und zu sagen, noch tut es nicht weh, aber ich haue da jetzt mal gegen Schienbein und dreht mal nochmal richtig rein, damit es dir wehtut und du ein Gefühl dafür kriegst, dass du dich vielleicht heute bewegen musst. Ich merke das bei mir selbst auch.

Norman Glaser: Ja, ich glaube, wir sind schon einen Schritt weiter, also aus meiner Perspektive, aber da ist ja einfach auch die Frage, mit wem man so unterwegs ist, also mit wen man so trifft. Ich bin schon der Meinung, unser wirtschaftliches Ökosystem funktioniert ja genauso eben auch, dass es irgendwie eine Auslese geben wird. Und ich glaube, dieses missionarische „du musst jetzt digtial werden“ fällt auf keinen fruchtbaren Boden, wenn es im Unternehmen einfach jetzt noch nicht erkannt wird. Das heißt, es muss auch dieses Unternehmen-Sterben geben, es muss diese Chance für, vielleicht auch für Startups geben, in den Markt reinzukommen, weil sie einfach viel affiner sind, viel agiler arbeiten, und viel schneller dieses Thema… weil warum haben wir diese disruptive Angriffe auf die Branchen? Also ich glaube die Unternehmen, die heute erkannt haben, und wenn’s ein kleiner Schritt ist, dann ist es der Schritt schon. Also das muss man dann auch soweit würdigen und wertschätzen, dass man sagt okay, die Unternehmen werden in Zukunft auch weiterhin erfolgreich sein und die, die heute einfach noch nicht angefangen haben, weil es einfach noch nicht zu sehr wehtut, die wird es halt dann einfach auch in drei Jahren nicht mehr geben und das ist aber auch okay, ja, weil es da Potential und Möglichkeiten für andere Unternehmen gibt.

Thorsten Jekel: Absolut, und das ist natürlich ein Thema, da brauchst du halt wirklich eine visionäre Kraft eines CEOs. Man guckt so Dieter Zetsche an von Mercedes, der hat auch so mal schön gesagt als er das erste Mal im Management-Meeting über das Thema Car-Sharing gesprochen hat, also da haben sie ihn fast verprügelt. Also, weil die gesagt haben, so nach dem Motto, du redest hier irgendwie, ich habe das Zitat nicht merh auf dem Zettel, so als würdest du irgendwie in der Kirche, irgendwie über außerehelichem Sex reden, so ungefähr, also das war so völlig außerhalb jeglicher Vorstellung, die da irgendwie drin war, der aber erkannt hat zu sagen, Leute, wenn ich mir die neue nachwachsende Generatin angucke, dann werden die nicht alle irgendwie eine E-Klasse oder S-Klasse in die Garage stellen und die nur irgendwie eine Stunde am Tag bewegen, wenn überhaupt, sondern wir müssen über ganz andere Konzepte nachdenken, und wir müssen nicht über ein Auto nachdenken, sondern wir müssen über Mobilität nachdenken. Wir müssen darüber nachdenken, was brauchen die Menschen, und da gibt’s ganz andere Dienstleistungen. Es geht nicht darum, das beste Auto zu bauen, wo wir ja herkommen, was unsere Herkunft ist. Wenn du einen hast beim Daimlerschaft (…) stolz darauf, dass er halt die beste Tür dahin macht, die richtig satt in Schloss fällt, da ist der Werker bei der Daimlerschaft stolz darauf, aber das ist nicht die relevante Kategorie. Und da brauchst du jemand wie so einen Zetsche, der diesen Kulturwandel, und das ist wirklich ein Kulturwandel, ins Unternehmen reinbringt und das ist, das geht, glaube ich, nur top down, und das geht dann nur so mit Bekloppten, die dann einfach auch solche Konzernstrukturen durchbrechen. Und ich kenne das ja selbst, ich habe auch in einem Konzern gearbeitet, da wird jetzt nicht unbedingt Risiko belohnt, sondern da wirst du tendenziell eher belohnt, wenn du keine Fehler machst. Dann hast du das beste Leben und Innovation entsteht halt nur, wenn du auch mal Fehler machst. Und das zweite, wo sich die erfolgreichen Unternehmen hardtun, ist, hier entsteht eine Innovation oder etwas Neues, die entsteht im Regelfall durch Konvergenz, das heißt, dass du verschiedene technologischen Komponenten einfach intelligent kombinierst. Und da tun sich die Großen hard, weil die sind ja super Spezialisten, im Thema Autobau beispielsweise, aber wenn man sich dann sowas wie Tesla anguckt, die sagt, okay, wir gucken uns mal die Drehtechnik an, wir gucken uns mal Navigation an, wir gucken uns mal ganz andere Dinge an, da entsteht dann Innovation, indem man Dinge kombiniert, die eigentlich nicht zusammen gehören. Und das können die Großen ein bissl weniger. Und da brauchst du halt dann auch wirklich Führungskräfte, die dann ein bisschen über den Tellerrand hinaus denken können, und die das Standing haben durch Ergebnisse, die sie abliefern, auch beim Aufsitzrat mal zu sagen, so wir werden vielleicht auch mal ein paar Jahre weniger Geld verdienen, aber das ist die Voraussetzung, damit es uns in fünf Jahren noch gibt.

Norman Glaser: Ja. Und ich denke, genau das, was du gerade gesagt hast, Technologie ist austauschbar, also Programme, die Produktivität fördern, werden schnell mal in drei Jahren ausgetauscht, aber ich glaube, wir brauchen wirklich Leute, die engagiert sind, die proaktiv sind, die kompetent sind und die sich einfach weiterentwickeln wollen, und ich denke, das sind die Treiber der Innovation und das wird damit stehen und fallen. Thorsten, ich gucke gerade auf die Uhr. Wir überziehen maßlos. Ich habe nur ein paar Fragen, vielleicht können wir hier so ein kleines Wrapped Fire machen, ich stelle dir einfach die Fragen und du machst einfach so ein aus dem Bauch heraus spontanes Antworten. Bist du ready?

Thorsten Jekel: Sehr gerne.

Norman Glaser: Thorsten, was ist deine Mission, ein Satz?

Thorsten Jekel: Mich selbst und andere Menschen weiter zu entwickeln.

Norman Glaser: Schön. Was ist ein Talent von dir, von dem niemand bisher was weiß?

Thorsten Jekel: Also von dem niemand weiß, weiß ich schwierig, aber ich glaube weniger Menschen wissen, dass ich Gitarre spielen kann.

Norman Glaser: Oh cool, sehr cool. Und was spielst du ja?

Thorsten Jekel: Du, ich habe als Schuler klassische Gitarre richtig gelernt, also ich kann noch durchaus klassische Gitarre spielen, und davon zerre ich immer nocht, also du kannst ja, und das ist so schön an Gitarre, kannst du mit vier Griffen 80% aller lieder spielen. Also, wer es noch nicht kennt, „For gong song“ vom Ecstasy Evil, geniales Video, siehst du, dass die meisten Pop-Songs nur aus vier Griffen bestehen, und das kann man noch nach dem zehnten Bier. Das liebe ich an Gitarre.

Norman Glaser: Sehr cool. Das packen wir mit in die Shownotes. Wenn die Leute an dich denken, was ist das eine Wort, wofür du selbst als Marke bekannt sein willst oder schon bist?

Thorsten Jekel: Also mit einem Wort tue ich mich hard. Für mich sind es zwei, das ist „Digitaler Vordenker“.

Norman Glaser: Okay, schreiben wir vielleicht zusammen mit einem Hashtag oder so. Gab es in deinem Leben einen wichtigen Moment oder Rat, der so besonders nachhaltigen Einfluß auf dein Leben hatte?

Thorsten Jekel: Also wenn ich darüber nachdenke, das was glaube ich mit am prägensten war, war mein erster wirklich guter Verhandlungstrainer der Sven-Jörg Butmann von Corporate Training. Und der sagte immer, gib dem Kunden was er will zu deinen Bedingungen. Da steckt ziemlich viel dahinter.

Norman Glaser: Sehr cool.

Thorsten Jekel: Den Kollegen kann ich Ihnen übrigens sehr empfehlen. Völlig verhaltensgestellter Typ, genau das musst du sein. Ich habe jahrelang mit Metro und solchen… REWE Jahresgespräche geführt, also der Typ ist der Hammer.

Norman Glaser: Ja, sehr cool. Was ist das wertvollste, was wir von dir lernen können?

Thorsten Jekel: Ich glaube, das Wertvollste, dass jeder heute Technik ganz (…) nutzen kann, wenn er vorher dir rübereinschaltet.

Norman Glaser: Okay, was sind deine drei wichtigsten Tools oder Internet-Tools, Thorsten, die du gerne empfehlen würdest. Vielleicht auch so ein paar echte Insider, die man jetzt nicht so unbedingt kennt?

Thorsten Jekel: Ja, also was ich zum einen sehr gerne empfehlen kann ist, das ist eine Ressource und auch ein Konzept eines Virtual Private Assistent – VPA. Ich nutze dort Strandschicht. Du kennst das Konzept sicherlich. Das heißt, ich habe seit dem ersten Tag meiner Selbständigkeit einen Assistenten, der sitzt in Rumänien und der macht für mich alles und das Ganze für mich zu einem sehr attraktiven Preis mit einer sehr guten Skalierbarkeit. Also ich kann hoch und runter skalieren, also die Seite ist www.strandschicht.de. Wer das Konzept noch nicht kennt, unbedingt die 4-Stunden-Woche von Timothy Ferriss lesen. Also seitdem ich das Buch gelesen habe, nutze ich das. Also das ist das Eine. Das zweite im Sinne von Technik einfach nutzen liebe ich die App Ferrite. Ich weiß nicht, ob du sie kennst. Das ist die App, mit der ich auf dem iPad meine ganzen Podcasts aufnehme. Also ich mache das nicht mit PC und Mac, das ist mir viel zu kompliziert. Und um auf dem Thema Up-to-Speed zu bleiben, nutze ich einen sogenannten RSS-Reader, und ich nutze die Komobination von Feedly und Reeder 3. Ich glaube, da könnte ich schon alleine ein Interview daraus machen, aber die richtige Message ist, sich mal mit dem Thema RSS-Reader zu beschäftigen, weil nachdem ich morgens die Zeitung gelesen habe auf dem iPad, gehe ich eben über ein RSS-Reader, ich nutze den Reeder 3, ich gehe einfach so zirka 150 Blogs morgens einfach durch und gucke, was gibt es eben Neues und ich glaube, basierend auf dem, was du gesagt hast, Up-to-Speed zu bleiben geht heute mit Technik sehr viel einfacher.

Norman Glaser: Sehr cool. Das eine Buch, vielleicht als Empfehlung, was für dich den größten Mehrwert hatte?

Thorsten Jekel: Buuuuh, spontan, Kopf schlägt Kapital von Professor Faltin. Ich weiß nicht, ob du das gelesen hast, also die Idee ist Gründen aus Komponenten, das ist das, was ich auch mit Strandschicht und mit anderen Dingen mache, dass ich sage okay, es geht darum, einfach aus Komponenten heraus, die da sind, ein Unternehmen so zu bauen, dass ich, und das ist, glaube ich, wichtig in der Zukunft, sehr schnell hoch skalieren kann, sehr schnell runter skalieren kann. Einfach flexibel zu sein.

Norman Glaser: Ja, genau. Super Buch. Dein wichtigster Rat für andere Unternehmer.

Thorsten Jekel: Der wichtigste Rat für andere Unternehmer ist für mich wirklich sich zu überlegen das, was du auch gesagt hast, was passiert in fünf Jahren in meiner Branche, und was passiert, wenn ich mich in fünf Jahren nicht verändert habe und in den Schmerz rein zu gehen und zu sagen, was muss ich heute tun, um das nach Möglichkeit zu vermeiden / als Chance zu nutzen.

Norman Glaser: Ja. Super. Deine Empfehlung für drei Persönlichkeiten, die wir hier in Podcasts unbedingt einladen müssen?

Thorsten Jekel: Ich weiß nicht, wenn du alle schon hattest, aber hoch spannend finde ich den Ralf Winterhalter, Inhaber von Winterhalter Spültechnik. Ganz toller Mensch, der in einer sehr angepsannten langweiligen Branche das Thema Digitalisierung extremst vorantreibt. Aber auch immer mit dem Thema Führung. Also ein ganz ganz spannender Typ, der genau das verbindet, ausserdem auch menschlich ein ganz toller Typ. Zweite Empfehlung ist Pascal Feind(?), den kennst du sicherlich. Er ist für mich jemand, der extrem gut ist beim Thema Online-Marketing. Der aber auch physische Produkte verkauft und im Gegensatz zu Vielen, die in dieser Branche unterwegs sind, nicht nur sein Geld damit verdient, Kurse zu verkaufen und im Internet Geld verdient, sondern der macht es auch selbst. Und das ist für mich immer so, ich spreche gerne mit Menschen, die nach dem Motto „Walk-u-Talk“, die Sie über Dinge erzählen, die Sie selber machen. Und wen ich auch spannend finde ist Dieter Kräuter. Der (…) aber der ist jemand, der aus meiner Sicht das ganze Thema Affiliate-Marketing, Multiplikation von digitalen Medien extrem intelligent nutzt. Also der hat innerhalb von fünf Jahren, innerhalb von zwei Jahren hat er einen Umsatz von mal eben verfünfacht, und das ist so etwas, wo ich sage, Hut ab. Spannendes Thema.

Norman Glaser: Ja, super cool. Thorsten – letzte Frage: was ist dein bester Typ für ein glückliches und erfülltes Leben?

Thorsten Jekel: Da halte ich es gerne mit dem Luther Seiwert der sagt, was sollen die Menschen, die du liebst, an deinem Grab über dich sagen? Idealerweise solltest du das leben.

Norman Glaser: Ja. Das ist ein sehr schöner Abschluss. Thorsten, es hat mir super viel Spaß gemacht, du hast uns wirklich eine Menge wertvoller Informationen mitgegeben auf dem Weg und vor allen Dingen auch nochmal das Bewusstsein geschärft, wirklich, über die eigene Company oder auch über seine eigenen Projekte als Führungskraft nochmal neu nachzudenen und sich da gegebenenfalls auch Hilfe zu holen. Ich danke dir vielmals für deine Zeit und ich freue mich auf das nächste Mal.

Thorsten Jekel: Ja. Sehr gerne. Danke dir für die Einladung. Viel Erfolg.

Norman Glaser: Bis bald. Dir auch. Tschau.