Interview mit Peter Blum zum Thema proaktives Vertriebscontrolling (Teil 1)

von | Jul 2, 2018 | Blog & Podcast

In dieser Episode wird Ihnen der erste Teil des Interviews mit Peter Blum zum Thema proaktives Vetriebscontrolling präsentiert. Viel Spaß beim Zuhören.

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(in  Bearbeitung)

P.B.: Herzlich Willkommen im Performance-Manager-Podcasts. Mein Name ist Peter Blum. Ich bin in München auf dem Controller-Kongress und neben mir steht der Vordenker im deutschsprachigen Raum für digitales Arbeiten. Manche nennen ihn auch schlicht – Mr. iPad, weil er derjenige ist, der sich, ich glaube als Einziger im deutschsprachigen Raum mit der produktiven Nutzung des iPads auseinandersetzt, oder zumindest in dem Ausmaß auseinander setzt. Im richtigen Leben heißt er Thorsten Jekel. Herzlich Willkommen im Performance-Manager-Podcast.

T.J.: Ja, vielen Dank für die Einladung. Vielen Dank, dass ich dabei sein darf.

P.B.: Herzlichen Dank, dass Sie sich die Zeit nehmen. Herr Jekel, Sie waren gestern schon dran mit Ihrem Kongressvortrag und ich habe extrem positive Resonanz gehört. Der Titel des Vortrags hieß, Vertriebscontrolling der Zukunft. Von der Rückschau zur proaktiven Vertriebssteuerung mit künstlicher Intelligenz. Und als ich mir den Titel angesehen habe, habe ich mir gedacht, kleineres Thema hätte er jetzt nicht unbedingt nehmen können. Das ganze Spektrum sozusagen von ganz hinten, bis ganz vorne. Was hat Sie bewogen diesen Vortrag mit diesem Titel zu halten. Ich wiederhole das vielleicht nochmal, „Von der Rückschau zur proaktiven Vertriebssteuerung mit künstlicher Intelligenz“.

T.J.: Also, ich habe letztendlich in mehreren Regionalgruppen des IC(…) vorher schon Vorträge gehalten auf dem CEB(?) in Berlin Vortrag gehalten, und was ich dort gemacht habe ist, dass ich erzählt habe, was ich in meinen Vorträgen auch im Regelfall tue aus meinen Erfahrungen, die ich in meinen Beratungsprojekten gesammelt habe. Und einer meinen Kunden, den ich begleiten durfte war CocaCola, die eben iPads eingeführt habe, aber in diesem Zuge eben das ganze Thema Vertriebssteuerung komplett auf den Kopf gestellt haben. Und da war eben nicht nur iPads, sondern ein bisschen zur künstlichen Intelligenz Technologie smart genutzt haben. Und dann haben mich die ICV-Verantwortlichen gebeten, Mensch, das fand ich so spannend was du so in Berlin erzählt hast, und wie kann man das denn einpacken in dieses Motto, eben Controlling On-the-Move, was tut sich dort, wie kommt man von einer Rückspiegelbetrachtung zu einer Windschutzscheiben und vielleicht sogar noch darüber hinausgehende Betrachtung zu den Dingen, die wir als Mensch doch gar nicht sehen, denn ich glaube, das ist die sinnvolle Erweiterung, die wir durch künstliche Intelligenz sehen, und das Ganze eben immer wieder gar nicht mal so vor dem Hintergrund Rocket Science, was ist irgendwie in 526 Jahren voraussichtlich möglich, sondern was ist die Technologie, die man heute schon einfach nutzen kann und die Unternehmen, wie beispielsweise Coke, nutzen können und tun.

P.B.: Okay. Jetzt habe ich grad gesagt, Ihr Vortrag ist extrem gut angekommen jetzt noch im Kongress. Ich habe es aus allen Himmelsrichtungen gehört, dass das am Vormittag zumindest ein Highlight war und Sie haben sich mit dem Thema Vertrieb beschäftigt, Sie sagten das gerade, und haben geschaut, wie Top-Performer im Vertrieb ihren Vertrieb steuern. Und das möchten wir natürlich jetzt auch hier erfahren, wie steuern Top-Performer ihren Vertrieb.

T.J.: Und jetzt erwarten sicherlich Sie und die meisten der Hörer, dass ich jetzt über die neuesten technischen Tools berichte, und über welche BI-Tools, jetzt muss ich natürlich vorsichtig sein, was ich hier sage, nachdem ich ja hier mit dem BI-Profi hier am Tisch sitze. Und ich glaube, dass die technischen Tools extrem wichtige Werkzeuge sind, dass aber das beste Werkzeug nichts nutzt, wenn derjenige, der dieses Werkzeug nutzt, damit nicht umgehen kann. Also wenn ich mal schaue, was ein lieber Kollege Michelangelo dort aus so einem Block aus Marmor raus gekriegt hat, das würde ich selbst mit dem gleichen Werkzeug oder besserem nicht raus kriegen. Und meine Erfahrung ist, das Thema ist oft zu kurz gesprungen vor dem Thema Technik, sondern der wesentliche Faktor ist die Führung. Und das hört sich sehr Old-School an, aber das was ich wahrnehme ist, dass es wirklich eine sehr konsequente Führung braucht, eine sehr stark einfordernde, aber auch eine vormachende Führung, und ein wesentliches Element auch bei CocaCola war beispielsweise, dass sie die Struktur, die Art von Vertriebsmeetings komplett geändert haben, indem sie gesagt haben, wir machen nicht einmal im Monat so eine übliche Rechtfertigungsnummer, weshalb hat es der Innendienst verkackt, weshalb hat die Logistik nicht funktioniert, da konnte ich nichts verkaufen, und die Wettbewerber sind ja viel günstiger und die machen ja viel bessere Produkte, sondern die machen eine sogenannte agile Vertriebsführung, wo sie jeden Morgen wirklich sagen, und gar nicht in digitalen White-Boards, sondern in diesen Dingen, die ich 1988 schon bei Nixdorf hatte, so diese Blechdinge, wo man immer wenn man darauf schreibt aufpassen musst, dass man nicht die Permanent-Marker erwischt. Das heißt, genau das gleiche Thema. Und dann sagen die jeden Morgen, so, wie viel Kühlschränke hast du gestern aufgestellt, wie viel Kühlschränke stellst du morgen auf. Das machen die in einem Team und dann präsentieren sie als Team und glauben Sie mir, da kommt ein gewisser sportlicher Gruppen-Druck rein, wenn man so im Team von vier-fünf Leuten eben drei-viermal sagt, ich habe gestern kein oder nur einen Kühlschrank aufgestellt. Und das Schöne ist, CocaCola hat beispielsweise, die haben ein Klima geschaffen, dass leistungsorientiert ist. Aber trotzdem auch immer wertschätzend und unterstützend. Und das ist etwas, das kann man mit Technik unterstützen, aber so wie in dem Fall, wir haben beispielsweise auch mit digitalen White-Boards probiert und wir haben gemerkt, die Technik hat eher abgelenkt und da wurde mehr darüber diskutiert, wie dieses White-Board funktioniert, statt dass man sich darüber unterhalten hat, wie man mehr verkaufen kann. Und das ist so eine Wahrnehmung, die ich oft habe, dass dann manchmal mehr über die Zahlen diskutiert wird, gerade wenn da vielleicht noch Prämienzahlungen und Incentives dahinter hängen, dann wird da oft mehr darüber diskutiert als über die Frage, Mensch, jetzt habe ich gestern nur zwei Kühlschränke aufgestellt, mein Kollege hat vier Kühlschränke aufgestellt, wie hast du das geschafft. Und dann kommt dieser Austausch zur Gange und das Ganze eben in agilen Form, kurz und knackig, und ich glaube, das ist das Geheimnis, was man sicherlich auch durch Technik unterstützen kann, dass eben die Außendienstler, wenn sie draußen sind, was sie eben die meiste Zeit ja sein sollten, dass sie auf ihren iPads eben genau die Information haben, die sie in diesem Moment brauchen. Und eben nicht im stillen Kamerlein, im Büro sitzen, und Zahlen durchwühlen. Ich fand das gestern im Vortrag auch toll diese Messziffer zu sagen, die Verschwendung, und die Verschwendung war definiert als die Zeit, die benötigt wird um vom Controlling produzierte Reports zu lesen, zu verarbeiten, multipliziert mit der Arbeitszeit und die sagen erstens, wann brauche ich die Information, dann wenn ich beim Kunden bin, auch für diesen Kunden ganz speziell, und eben auch das Thema verkaufsaktive Zeit zu erhöhen. Ich glaube, dass sind so die wesentlichen Faktoren, die wir auch bei CocaCola gesehen haben, die eben dazu geführt haben, dass eben dazu geführt haben, dass sie deutlich über 20% produktiver im Vertrieb wurden.

P.B.: Und dann haben Sie auch davon geredet, dass CocaCola die Vertriebssteuerung nicht nur verändert hat, sondern sie haben hier das Wort revolutioniert verwendet. Ich möchte vielleicht noch mal das Stichwort aufgreifen das Sie genannt haben, agile Methoden, agiles Arbeiten. Im Controlling, oder auch im Vertrieb möglicherweise ist es ja so, dass dort in Unternehmen – und Sie sind viel in Unternehmen – dort periodisch gearbeitet wird. Monatsberichte. Sie haben es auch selbst genannt, jährliche Vertriebsplanungen. Inwieweit sehen Sie agile Methoden schon im Controlling, in der Controllerschaft als angekommen an, beziehungsweise, wo stehen wir da heute.

T.J.: Also ich glaube, da gibt es durchaus Potential, was das Thema anbelangt. Also auch gestern haben wir gehört, dass es teilweise ein zweimonatiges Reporting gibt, wo ich mir sage, okay, ich als Vertriebsmensch, mir wäre das ein Stück weit zu langsam. Wobei ich auch jedem sage, erst Hirn einschalten, dann Technik. Und auch ein zweimonatiges Controlling kann durchaus, wenn es die richtigen Zahlen liefert, wertvoller sein als ein tagesaktuelles Controlling, was mir Schrott liefert. Also deswegen ist das ein Kriterium und naturgemäß je schneller ich dran bin, desto besser. Ich fand es beispielsweise sehr interessant gestern diese Kurve zu sehen, wo man gesehen hat, ich habe Daten die erzeugt werden, ich habe eine Kurve, das wertet diese Information und wenn ich das automatisiert und schnell erfasse, dann ist der Wertbeitrag da. Wenn ich das später erst habe, dann hat man wirklich eine Wertlücke, wo man sieht, schnellere Information hat die Chance, dass man schneller reagiert. Ich glaube, das ist die große Chance. Wobei eben auch oft aus meiner Erfahrung wieder fehl verstanden wird zu sagen, dann wachsen irgendwann die Daten aber nicht die Umsätze. Und dann ist, glaube ich, Qualität noch wichtiger als die Geschwindigkeit, aber wenn man’s eben schafft auch, und dafür ist die heutige Technik mittlerweile so weit, da sind Sie noch fitter als ich in diesen Bereichen, aber ich glaube, so wie ich das wahrnehme zumindest, ist die heutige Technik – und wir unterhalten uns über In-Memory Technologie von SAP mit Hana, sondern durchaus auch über Lösungen, die für kleinere und mittelständische Unternehmen auch finanzierbar und umsetzbar sind. Da gibt es heute Möglichkeiten, da haben wir in den 80er Jahren davon geträumt, oder in den 90ern. Ich glaube, die Technik geht da weiter. Ich nehme wahr, dass in vielen Controlling-Abteilungen doch die Potentialen noch nicht so genutzt werden, weil oft dann auch immer so diese IT, so wie ich es gestern im Bild gezeigt habe, doch so das Bild dieses schweren Öl-Tankers immer wieder widerspiegelt, wo ich sage, Bewegung heißt immer fünf-sechs Kilometer, bevor ich da 2-Grad-Richtungsänderung hinkriege. Und ich glaube, es ist dann auch wichtig, dass man das ergänzt um Schnell(…), das man sagt, Mensch, ich habe natürlich eine große zentrale IT, die dort auch natürlich bestimmte Basisprozesse bereitstellen kann und muss, die auch eher stabil als schnell ist, und das Ganze kann ich dann ergänzen durch Schnell(…), ich glaube, das ist eine große Chance, wo man auch trotz einer zentralen IT doch mal sagen kann, las uns doch mal Leuchtturmprojekte machen, so wie sie das auch mit Ihren Kunden machen.

P.B.: Kommen wir ein bisschen auf die künstliche Intelligenz zu sprechen, die ja auch ein Thema Ihres Vortrags war. Im Sportbereich waren die Anfänge zu sehen und dort ist es so, dass heute ja schon eine automatisierte Kommentierung von Spielgeschehen stattfindet. Und ja, viele Sportreporter hätten vielleicht vor Jahren überhaupt nicht dran geglaubt, das sowas funktioniert, dem gesagt, das geht überhaupt nicht, und heute, ja, wir haben Mengen, Unmengen von Spielberichten, die automatisch generiert sind, mit Hilfe von künstlichen Intelligenz. Und man sieht das ja allein schon, wer Kinder zu Hause hat und hat eine PlayStation oder Ähnliches zu Hause, und dort Fußball spielt, auch dort wird Spielgeschehen ja schon im Homebereich kommentiert und man ist erstaunt, wie gut das funktioniert und wie sehr viel etwas mit der tatsächlichen Bewegung auf dem Bildschirm zu tun hat. Wenn wir das jetzt auf Controller übertragen oder auf Vertriebscontrolling, dort heißt es mit Sicherheit auch, möglicherweise bei vielen, kann ich mir nicht vorstellen, dass das abgelöst wird, dass das automatisiert funktioniert. Wie sehen Sie das? Wird die künstliche Intelligenz Vertriebscontrolling – Vertriebsführung ist vielleicht ein bisschen zu viel, aber Vertriebscontrolling und viele damit verbundenen Tätigkeiten, werden die überlflüssig.

T.J.: Ich glaube ja. Es werden viele der Tätigkeiten, die heute klassischerweise noch durchgeführt werden, komplett überflüssig. Also so, wie ich das auch erlebt habe, dass einfach aus Hintergrundsystemen Daten rüberkopiert werden in irgendwelche Excel-Dateien, die dann mit Pivottabellen ausgewertet werden. Da erlebe ich immer noch auch heute in vielen Unternehmen viel manuelle Handarbeit, wo Dinge rüberkopiert werden. Jetzt muss man fairerweise sagen, früher war das einfach so, da gab es diese API’s, diese Schnittstellen noch nicht und da musste man viel eben hin und her kopieren, und das erlebe ich heute immer noch. Und hier glaube ich ist zum einen die Technik heute mittlerweile sehr viel weiter, dass diese automatisierte Datenversorgung gar nicht mehr so in dieser Form erforderlich ist und auch dieses Thema, früher hat man sehr viel nur mit strukturierten Daten arbeiten können, heute sind die Systeme soweit, dass sie auch mit unstrukturierten Daten arbeiten können, und dass Sie sogar – die erste Stufe war ja, dass sie immer fixe Algorithmen hatten – und wenn man sich das anschaut, also jeder weiß ja, dass Watson irgendwann mal Kasparov geschlagen hat als Schachspieler. Das war relativ noch eine leichte Nummer, weil da brauchen Sie einfach nur Rechenpower. Ich spiele nicht Schach, aber soviel ich davon verstehe weiß ich, dass es ein sehr gut berechenbares Spiel ist, wo es halt eine hohe Anzahl aber eine kalkulierbare Anzahl von Spielzügen gibt. Wenn man sich anguckt, was im nächsten Step mit Go passiert ist. Go – ich habe noch nie Go gespielt, ich weiß nicht, haben Sie schon mal Go gespielt?

P.B.: Nein, ich habe es auch noch nicht.

T.J.: Also Schach habe ich schon gespielt, weit entfernt von der Meisterschaft, aber gespielt. Bei Go ist es ja so, dass das ein Spiel ist, was nicht voraus berechenbar ist. Das geht nicht. Und was man merkt, dass diese Algorithmen eben selbstlernend sind. Und ich glaube, das klassische, also im Sinne von, auch sogar auch ein bisschen zum Thema wie strukturiere ich diese Reports. Das braucht man nicht mehr. Was ich aber glaube, ich sehe jetzt zwei zentrale Rollen für den Controller. Ich glaube, das eine ist, der Controller wird derjenige sein, der sich damit beschäftigen wird, welche Tools sind denn überhaupt sinnvoll einzusetzen, welche gibt es denn am Markt. Also so, wie Sie sich ja auch damit beschäftigen, und Unternehmen dabei unterstützen, aus dem Dschungel von unendlichen Möglichkeiten dort, den – ich nenne das jetzt mal, digitalen Reiseführer zu sein und ich glaube, die Rolle eines Controllers kann sein, das Bindeglied zur IT zu sein und zu sagen, Mensch, guck mal, da gibt es diese und diese Tools, welche Tools passen in unsere IT-Landschaft rein, welche Tools kann man denn wie passend machen für uns. Und ich glaube, das ist eine Rolle, wo der Controller vielleicht mal früher gesagt hat, ich kriege irgendwas von der EDV, ich bastle das in Excel, und ich persönlich fände es spannender als Controller, mich mit Ihnen darüber zu unterhalten, sag mal, welche BI-Tools sind für uns die passenden als irgendwelche Daten von links nach rechts zu schaufeln. Also ich glaube, das ist die eine Rolle, die Schnittstelle in Richtung IT zu sein. Die zweite Rolle ist, glaube ich, durchaus auch zu sagen, der Business-Partner zu sein, das höre ich schon sehr lange auf den Kongressen. Ich nehme es allerdings nicht sonderlich oft warh in Unternehmen, dass man wirklich sagt, aus diesen Unternehmen auch Sinn zu machen, und sich dann zu überlegen, wie kriege ich das in die Führung rein. Und dann einfach der Partner des Managements zu sein, auch dann eben zu sagen, was machen wir jetzt mit den Daten, wie gehen wir mit diesem Thema um? Und ich glaube, Controller-Aufgaben wie sie heute in der Masse von Controlling-Abteilungen durchgeführt werden, werden überflüssig werden, ich glaube, die Rolle des Controllers wird wichtiger denn je, wenn eben verstanden wird, dass es nicht um das Thema geht, Daten von links nach rechts zu schieben, sondern einfach auch so zu überlegen, nicht nur wie können die Daten wachsen, sondern wie können die Umsätze wachsen, wie können die Ergebnisse wachsen, und wie kann ich eben vom Nerv-Faktor zum Business-Partner und zum Business-Enablement. Ich glaube, das ist eine komplette Rollenverschiebung, aber ich glaube, Controller ist durchaus ein Bereich, die sich relativ wenig Sorgen machen müssen, wenn sie diese Tools nutzen. Es geht ein bisschen zum Management, also wenn Sie schauen Salesforce, beispielsweise, hat ein Vorstandsmitglied, das heißt Einstein, und das nicht der Kollege der nicht mehr lebt, sondern das ist die künstliche Intelligenz, und vor Kurzem gab es eine Vorstandssitzung, da hat eben Einstein als eines der gleichberechtigten, oder fast gleichberechtigter Vorstandsmitglieder vorausgesagt, dass in Europa die Umsätze in bestimmten Bereichen radikal einbrechen werden und das hat er vor dem entsprechenden Regionsverantwortlichen festgestellt und dann haben die native reingeguckt und haben gemerkt, okay, die Kiste hat vielleicht recht, weil sie bestimmte Frühindikatoren früher sieht und dafür braucht man natürlich dann Controller, die sagen okay, wie kann ich die Qualität dieser Vorhersagen optimieren, wie kann ich sie dann auch nutzen und wie kann ich dann auch schaffen, dass das nicht ein (…) für den Kollegen ist, sondern dass es eher als eine Unterstützung gesehen wird. Und ich glaube, das ist dann nicht einfach, weil es ist ja nicht schön, wenn das eine Maschine sagt, so nach dem Motto, du bist die Abkacke in dem Gebiet, dass man dan nicht in die Verteidigungshaltung reingeht, so wie man das oft so zwischen operativ und Controlling kennt, sondern in eine gemeinsam proaktive Haltung geht.