Im Anschluss an die Podcast-Episode aus der Vorwoche werde ich in der heutigen Episode zur Abrundung des Themas Einbindung der Mitarbeiter einige grundsätzliche Überlegungen angehen. Der Faktor Mensch ist immer das größte Risikofaktor in den IT-Projekten. Es gibt Studien in diesem Bereich, die beweisen, dass nur 10% aller IT-Projekte erfolgreich abgeschlossen wird. Verantwortlich für das Scheitern von IT-Projekten ist grundsätzlich: fehlende Kommunikation, fehlendes Changemanagement und unterschätzte bzw. zu große Komplexität. Den Mitarbeitern muss kommuniziert werden, welche Lösungen es gibt, welche Lösung eine Übergangs- und welche eine Dauerlösung ist. Dann machen die Mitarbeiter auch mit und helfen Ihnen dabei den Veränderungsprozess optimal zu steuern. Und bitte halten Sie vor Augen, dass es nie eine 100% Lösung geben wird, wichtig ist die Basisfunktionalitäten zu integrieren und diese dann stufenweise zu ergänzen.


Weiterführende Links

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(in Bearbeitung)

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Hier das Transkript der Episode:

(Bitte wundern Sie sich nicht über die nicht schriftreife Sprache. Ich spreche die Podcast frei ein und erstelle daraus erst im Nachhinein das Transkript.)

Schön, dass Sie wieder mit dabei sind zu iPad4productivity und der Frage wie Sie Mitarbeiter ideal einbinden bei iPad-Einführungsprojekten. Und nachdem wir uns in der vorletzten Woche angeguckt haben, was so typischerweise in die Hose geht und wir uns in der letzten Woche mal mit konkreten Tipps beschäftigt haben, wie Sie die Anforderung draußen mitnehmen, nochmal abschließend für Sie ein paar grundsätzliche Überlegungen.

Der erste Grundsatz: die IT-Projekte scheitern immer an den Menschen. Viele denken, ja, technische Probleme und so weiter, nein, der Mensch ist immer der Engpass. Das ist genauso wie beim Thema der IT-Sicherheit, wir denken lange und viel über die tollsten IT-Sicherheit nach und dann geben User kein Kennwort oder 1234 an und hebeln das ganze System aus. Also das heißt hier, der Mensch ist wirklich auch ein Führungsthema. Ich gebe Ihnen mal ein Beispiel aus einem meiner Projekte. Da haben wir eine iPad-Lösung für Lichtwerbemonteure eingeführt, das heißt, die haben Serviceberichte auf dem iPad gemacht. Wir waren intelligent, wir haben gesagt, ihr könnt diesen Servicebericht erst dann abschicken, wenn ihr ein Foto gemacht habt. Wunderbar. Was haben wir gemacht? Wir haben Fotos bekommen, aber es waren Katzenfotos, es waren Sicherheitsschuhe drauf, es waren Autositze drauf, so, das heißt, es waren Fotos drauf, die Mitarbeiter sind sehr kreativ, da willst du ein Foto, also kriegst ein Foto. Aber ganz-ganz wichtig einfach zu sagen, Moment, da ist eine Führungsaufgabe dahinter das zu kontrollieren stichwortartig, und dann nicht nur ein Mufti drauf zu hauen, sondern zu begründen wozu man das braucht. Und erfahrungsgemäß haben Mitarbeiter ein sehr hohes Verständnis, wenn man Dinge begründet. Ich gebe Ihnen ein Beispiel als ich 2010 angefangen habe als Geschäftsführer, damals noch angestellt, habe ich eine Firma übernommen die tief rot war und die mussten wir wirklich Grund sanieren. Und eine der Konsequenzen, die wir dort hatten war, zu sagen, ich musste mich von einigen lang gedienten Mitarbeitern trennen. Und jeder der das schon mal gemacht hat, der kann es nachvollziehen, das sind die mit Abstand unangenehmsten Gespräche, die Sie haben können als Führungskraft, wenn Sie dann jemanden der Mitte 50 ist, kündigen müssen und Sie wissen, der hat keine Perspektive und dem zerstören Sie gerade die Altersversorgung. Also das sind Dinge, die gehen wirklich an die Nieren. Jeder dem das nicht an die Nieren geht, der hat für mich irgendwo kein Herz oder hat er selbst noch nicht gemacht. Und selbst in dieser Situation, bei der ich wirklich mit jedem Mitarbeiter persönlich gesprochen habe, habe ich das begründet, offen und ehrlich und nicht nur drumgelabert. Und selbst in der krassesten Situation wo ich wirklich einen Serviceleiter mit Mitte 50 gekündigt hatte, hat er gesagt, wissen Sie was Herr Jekel, da war ich gerade mal 31, das hätte ich nicht erwartet, dass Sie als Jungschnösel das Kreutz haben so was persönlich zu machen. Und ich kann die Begründung auch verstehen, dass Sie sagen es gibt zwei Varianten, entweder machen wir die gesamte Firma zu, oder wir reduzieren das auf das Maß was wir uns im Moment leisten können und ich hab mit dem ehemaligen Mitarbeiter immernoch Kontakt und das sind solche Dinge, es geht nicht darum mich selbst zu beweihräuchern, sondern es geht einfach darum mit Ihnen die Erfahrung zu teilen, dass wenn Sie die Begründung mitliefern, und das Schöne ist, ich war dann über 10 Jahre Geschäftsführer dieser Firma und als ich gegangen bin nach 10 Jahren, da haben mich einige Mitarbeiter beim Abschied immer noch darauf angesprochen, dass sie gesagt haben, wow, das was Sie uns damals erzählt haben, haben Sie eingehalten, weil als wir uns dann wieder saniert haben, dann ging das natürlich auch wieder in die andere Richtung, auch mitarbeiterorientierter. Also hier ist wichtig zu begründen und das ist oft immer, wenn ich jüngere Unternehmensberater und Konzepte sehe, dann sage ich immer, yhm, das ist im Großen und Ganzen sind viele Fragen technischer Natur aber der Engpass ist der Mensch und das ist immer ein Führungsthema. Also ganz-ganz wichtig, sei es ein interner oder externer Projektleiter, Sie müssen da immer jemand reinnehmen, der Führungserfahrung hat auf alle Fälle.

Und es gibt auch so witzige Studien, also es gibt beispielsweise ein Kopiererexperiment. Und dieses Kopiererexperiment finde ich total klasse. Das Setting war wie folgt: ein Kopierer, der immer sehr stark frequentiert war. Und dann kam jemand, der dort sich vordringen wollte oder er sich vorgedrängelt hat. Jetzt gab‘s drei Varianten: es gab einmal die Variante, dass er einfach nach vorne gegangen ist und etwas kopiert hat, ohne Begründung. Dann gab’s die zweite Variante mit einer idiotischen Begründung. Also der hat gesagt, ich muss nach vorne, weil ich nach vorne muss. Also er hat’s nicht begründen, sondern er hat es einfach nur wiederholt. Und es gab eine dritte Version, dass jemand eine gute Begründung hatte, also dass er gesagt hatte, ich habe gleich eine Vorstandssitzung und sorry, ich muss da jetzt gerade ran, weil der Chef braucht das. Jetzt denken Sie, dass die sehr gute Begründung die ist, die extrem gut funktioniert, die idiotische Begründung, denken Sie, kann gar nicht funktionieren. Weit gefehlt. Die idiotische Begründung funktioniert fast so gut wie die gute Begründung. Das heißt, es geht gar nicht darum, einen guten Grund zu liefern, sondern es geht einfach nur darum „zu begründen“. Und das hat mich in Rolle als Führungskraft auch extrem entspannt, muss ich ehrlich sagen, weil häufig ist es so, wenn Sie Changemanagement-Projekte haben, dann wissen Sie als Führungskraft auch nicht 100% alles. Auch vielleicht, wenn Sie in einer größeren Organisation sind und Sie müssen Dinge weiter tragen. Und Sie haben vielleicht auch nicht das gesamte Bild. Es ist mir aber nicht wichtig das gesamte Bild immer schon jetzt wissen und auch selbst die Top-Führungskräfte, die wissen doch auch nicht wie sich das Unternehmen entwickelt und ob das was sie jetzt planen auch trägt. Damit können Sie aber ganz offen umgehen und ich habe auch die Erfahrung gemacht, natürlich ist das nicht gut zu sagen ich habe gar keinen Plan, aber ganz klar zu sagen ich bin auch nicht Jesus und ich weiß auch nicht was die Zukunft bringt. Aber das ist aus meiner Sicht eine realistische Einschätzung und deshalb gehen wir jetzt diesen Weg. Also deswegen ist dieses Thema Begründung auch ein ganz ganz wichtiges Thema.

Was auch ein wichtiger Grundsatz ist, das IT ist für die Menschen da und nicht umgekehrt. Das heißt, für die Menschen um eben die Prozesse zu optimieren und nicht zu sagen, nur weil so ein neues IT-Gerät jetzt mit Push-Benachrichtigung und Blink Blank Blunk ganz viele Möglichkeiten bietet, muss man die noch nicht alle längst nutzen. Das heißt, eben ganz klar zu sagen, hier ist das Thema Blackberry. Ich hatte das 1999 eingeführt mit dieser roten Lampe. Ich halte das für völligen Schwachsinn zu sagen, ich entscheide wann ich zum Briefkasten gehe und nicht, wenn mir eine technische Errungenschaft dann sagt, was los ist. Es macht natürlich Sinn sich Benachrichtigen einzurichten für wirkliche Notfälle. Ja, aber doch nicht für alles! Also so ein Beispiel, ich habe eine AppleWatch. Und wenn ich viele AppleWatch-Träger sehe, es gibt so die, die halt die Einstellungen nicht anpacken, die lesen im Prinzip nur die Uhrzeit und es rapplet das Ding, weil irgendwelche Benachrichtigungen kommen. Bei jeder Email wird das dann nochmal signalisiert, es rappelt die ganze Zeit. Macht das Sinn?! Nein. Sie haben noch ein Gerät das Sie checken, nochmal eine Ablenkung mehr. Wie macht das Sinn? Bei meiner AppleWatch habe ich alle Nachrichten deaktiviert und ich habe genau zwei benachrichtigungen aktiviert. Zum einen VIP-Emails. Ich habe bestimmte laufenden Projekte, wo ich weiß, wenn ich von der oder ihm bekomme muss ich drauf gucken. Also habe ich das Ganze als VIP-Adresse eingerichtet. Wenn ich also eine Email von einer solchen Person bekomme, sehe ich es auf der Uhr. Das zweite ist SMS. Meine Kunden wissen, ich checke, wenn ich im Büro bin und abends alle meine Emails. Und ich sage allen, wenn etwas bremst, schicke mir eine SMS. Die vibriert auf der Uhr, dann sehe ich das. Also schaffen Sie sich Notfallsysteme, aber denken Sie immer zu sagen nicht alles ist ein Alarm.

Und wenn Sie einen Newsletter von mir bekommen, der ist wichtig, gar kein Thema, da sind tolle Informationen drin. Aber es muss nicht morgens als erstes gelesen werden. Da können Sie einmal die Woche, einmal im Monat oder wenn’s für Sie interessant und relevant ist. Also ich abonnieren einen Newsletter zum Thema Email-Marketing, den finde ich sehr sehr gut, den habe ich abonniert und der wird automatisch in einen Unterordner „Direktmarketing“ verschoben. Und immer dann wenn ich sage, jetzt brauche ich mal ein bisschen Input zum Thema Email-Marketing, ja dann gehe ich in diesen Unterordner und suche mir die Dinge raus. Also hier nochmal nicht von der IT zu denken und nicht einfach sagen, Benachrichtigungen sind eins der größten Schwachsinne. Oder auch ein Thema, Sie bekommen eine Benachrichtigung auch wenn eine App updated wurde. Ja haloo, ist das wichtig!? Müssen Sie dafür Ihre Aufgabe unterbrechen, definitiv nicht.

Nächstes Thema, es ist nicht immer alles erfüllbar, wass Sie an Traumvorstellungen haben. Und manchmal ist es so, ich arbeite mit den vielen 400 Unternehmen die auch mit SAP oder ähnlichen größere Systeme haben, da brauchen Sie schon manchmal dickere Bohrer um zu bohren, ja, und nicht alles ist sofort verfügbar – aber meistens mehr als man denkt. Und ich sage hier auch ganz klar, lieber 80% Lösung heute als eine 100% Lösung in fünf Jahren oder nie. Eine 100% Lösung wird es glaube ich nie geben, wichtig ist hier einfach die Basisfunktionalitäten in der ersten Version zu haben und stufenweise dann zu optimieren und zu integrieren. Und meine Erfahrung ist, Die Testuser haben Verständnis für Übergangslösungen, wenn man sie plausibel erklärt und durchführt. Nur Übergangslösungen dürfen keine Dauerlösung sein. Also ich gebe Ihnen 2x Texte als Beispiel, bei CocaCola hatten wir diese Thematik, dass die eine eigene angepasste Salesforce-Lösung haben, super tolle Applikation, mit einem Haufen Formulare und internen Workflows. Aber zu Beginn waren noch nicht alle Prozesse drin. Das war auch normal, wir haben gesagt, wir rollen trotzdem aus und wir haben bestimmte Formulare, wie diese Kühlschrankbestellung, die ging halt noch nicht über Salesforce. Was haben wir gemacht? Wir haben dort gesagt, okay, es gibt bestimmte Dinge, die laufen übers Internet. Es gibt halt auch Dinge die laufen eben über PDF-Formulare. Aber einheitlich mit der einheitlichen App und kein Excel. Und ganz klar auch zu sagen, Übergangslösung. Das heißt, alsbal wir die gesamten Informationen in Salesforce in die Salesforce integriert haben, dann wurde auch ganz konsequent die alte Lösung abgeklempt und nicht mehr akzeptiert. Weil manchmal versälbständigen sich solche Übergangslösungen. Es ist also wichtig ganz klar zu kommunizieren und sagen, dass da auch nicht die große Kredibilität ausbricht und jeder der seine eigene Übergangslösung hat und eine zentrale, die wird einmal sauber durchgebrieft. Was auch mal ganz gut ist zu sagen, wirklich immer ein bisschen liefern als vorher gesprochen. Wir haben das einmal bei Tschibo mit 101% Service damals mit Herbert Rübenach, der sehr pragmatisch, konsequent und konsequent und menschenorientiert war, mal durchgetaktet. Genau das Thema 100% erwarten die Kunden und auch die internen Kunden und aber eben dann im Prinzip ein bisschen noch mehr zu liefern.

Ich packe Ihnen in die Shownotes zum Transkript auch nochmal einen ganz interessanten Link von einem Digital-Innovation-Modell. Und da war nämlich ganz interessant mal von der Ständisch-Group eine sehr interessante Studie mit dem Motto: „Mit einem Digital Innovation Modell in 9 Schritten zum funktionierenden Softwarekonzept. Und ich packe Ihnen die Quelle in die Links, also nicht von mir sondern ein Link den ich sehr gut finde, wo drin stand, was sind häufigste Ursachen für das Scheitern. Und die Ständisch Group nennt hier: fehlende oder falsche Anforderung, fehlende Nutzerbeteiligung, schlecht definierter Projektumfang, unrealistische Deadlines, fehlende Risikonanalyse, fehlender Kommunikationsplan, fehlendes Changemanagement und unterschätzte bzw. zu große Komplexität. Was dazu führt laut dieser Studie, dass nur 10% aler IT-Projekte erfolgreich abgeschlossen werden. Das deckt sich auch mit einer anderen Studie, die besagt nur 10% aller erfolgreichen Strategien werden überhaupt umgesetzt, also gut formulierte Strategien, davon nur 10%. Es ist genauso ein Changemanagementprozess und meistens ist die Strategie und Zielformulierung ziemlich gut mittlerweile in Unternehmen gelöst, aber die Umsetzung, da hakt es meistes. Und 38% aller IT-Projekte werden sogar abgebrochen und 52% der Projekte ist verspätet oder verteuert abgeschlossen worden. Sie wissen, ich wohne in Berlin, hier gibt es so einnen berühmten kleinen Verkehrsflughafen, der BER, der dann irgendwann mal in 2030 fertig werden wird als einer dieser Beispiele. Und ich nehme kleine Parallelen durchaus in vielen IT-Projekten wahr. Machen Sie das Ganze besser und diese Studie finden Sie wie andere Links auch, wenn Sie sich anmelden auf www.iPad4productivity.com und dann kriegen Sie natürlich immer die Links und die ganzen Tipps mit dazu.

Damit sind wir für diesen Monat mit diesem Schwerpunkt wunderbar durch und Sie können sich schon freuen auf den nächsten Monat, wo wir uns damit beschäftigen, wie denn die Wettbewerber so iPads nutzen? Und was ich eben oft erlebe beim Thema Benchmarking, dass viele doch noch ein bisschen arg denken und unter Benchmarking immer nur verstehen, ich gucke mir den besten in meiner Branche an und oft muss ich sagen, was da rauskommt, wenn ich mir das angucke, wenn ich das Gleiche mache wie meine Wettbewerber dann werde ich auch nicht besser als meine Wettbewerber. Und vielleicht sollte man mal über den Tellerrand hinausblicken.

Also blicken Sie da gemeinsam mit mir hinaus über den Tellerrand. Ich freue mich, wenn Sie nächste Woche wieder mit dabei sind, Ihr Thorsten Jekel.