Jede neue Technik im Sinne der IT-Einführung im Unternehmen ist mit einem Changemanagement-Prozess verbunden. In diesem Prozess werden verschiedene Etappen durchgelaufen. Bei den ersten drei handelt es sich um Bedenken vonseiten der Mitarbeiter, es sind: Bedenken über die Information, persönliche Bedenken und Bedenken über die Umsetzung. Der zweite Block setzt sich thematisch aus den Auswirkungen, der Zusammenarbeit und Verbesserung/Innovationen zusammen. Und der Erfolg bei der Umsetzung hängt nicht nur alleine von der Führungskraft ab, die für diesen Veränderungsprozess verantwortlich ist und ihn gestaltet. Es geht vielmehr darum im Unternehmen Gremien zu schaffen und Meinungen der Mitarbeiter zu sammeln, deren Einverständnis einzufordern und zu schauen, wo noch Kooperationen innerhalb und außerhalb des Unternehmens möglich sind.


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Hier das Transkript der Episode:

(Bitte wundern Sie sich nicht über die nicht schriftreife Sprache. Ich spreche die Podcast frei ein und erstelle daraus erst im Nachhinein das Transkript.)

Schön, dass Sie wieder mit dabei sind bei einer weiteren Episode von iPad4productivity und dem Schwerpunkt diesen Monats, wo es jetzt endlich wirklich darum geht, wie sie Ihre Mitarbeiter fit machen können, damit iPads wirklich die Produktivität erhöhen.

Wir haben uns in den vorherigen Episoden angeguckt, was immer so schief geht und weshalb das so schief geht und das ist nicht unbedingt mit dem Thema Technik zu tun hat, sondern häufig mit den Ängsten der Mitarbeiter und der Führungskräfte und nicht vorhandener oder optimierungsfähiger Führung, um das mal wertneutral auszudrücken.

Was sind aus meiner Projekterfahrung jetzt seit 2010, seitdem gibt es iPads in Deutschland, was sind so Erfahrungen, die ich gemacht habe auch vorher schon, als ich noch angestellt unterwegs war. Ganz ganz wichtig, auch so eine IT-Einführung inklusive der Führung ist ein Projekt und das muss sauber gemanaged werden. Das heißt nicht, ah wir machen mal so eben, sondern das Ganze muss strukturiert geplant und organisiert werden und ja, hier gibt es viele tolle Tools, aber bevor sie sich die Frage stellen, mit welchem Tool arbeiten wir, sage ich immer, wer sich nicht vernünftig mit Papier und Bleistift organisieren kann, der kanns auch nicht mit Elektronik. Und wenn Sie schlecht mit Papier und Bleistift organisiert sind, dann sind Sie mit Elektronik noch viel schlechter organisiert. Denn es gibt keinen Papierkorb in der digitalen Welt, auf so einen Schreibtisch passen ja so bummelig zehn Kilo Papier, auf so ein iPad passen 5.000 Tonnen Papier und viele haben das dann entsprechend noch drauf. Und auf so ein Laptop oder Notebook geht natürlich noch viel mehr. Also wichtig dieses Thema, Projektmanagement ist einfach ganz ganz wichtig. Dann auch dieses Bewußtsein, und das fängt bei der Geschäftsführung an, dass der iPad-Umgang wirklich trainiert werden muss. Also das muss wirklich trainiert werden und viele sagen immer so, ah nee, das ist doch selbsterklärend – ist es nicht. Und man kann nicht erwarten, dass Mitarbeiter dort einfach durch Osmoze das wunderbar drauf haben, nein, das muss wie jede andere Fähigkeit muss das auch trainiert werden, und einige Außendienstler hassen mich, weil was ich beispielsweise mit denen mache, die müssen, wenn die eine eigene App haben das über Kopf lernen zu bedienen. Jetzt sagen Sie, wieso über Kopf? Ja, es gibt verschiedene Situationen, wenn Sie zu zweit im Kundengespräch sind, also Kunde und Sie, dann sitzt ihr meistens nebeneinander. Aber ich habe so Kunden im Versicherungs- und Bankenbereich, da ist es doch häufiger mal so, dass man als Berater einem Ehepaar gegenüber sitzt, so dass man an der einen Seite des Tisches sitzt und auf der anderen Seite sitzt das Ehepaar. So dann muss man in der Lage sein, dass man nicht immer wirklich so den Hals verdreht, oder eben das so macht, dass die Kunden nicht reingucken können, sondern wichtig ist, dass die Kunden das sehen können und dass man das über Kopf bedienen kann. Und dazu sind eben mehrere Dinge wichtig. Zum einen ist es wichtig, wenn Sie auch mit Tastatureingaben arbeiten, dass Sie sich da bitte nicht ein Pseudo-Laptop immer bauen, sondern dass Sie eine Tastatur haben, die per Bluetooth angeschlossen ist, die Sie dann auch getrennt und flach auf dem Tisch hinlegen können in einer Beratungssituation und dann können Sie tippen zu sich gewandt und die Kunden sehen auf Ihrer Seiten, was Sie dort entsprechend tippen. Und es ist eben wichtig, dass man sowas auch übt. Also wenn man eine App zum ersten mal über Kopf bedient, dann kann man das auch nicht. Ich erlebe das immer, wenn ich so in iPad-Rollouts bin, dann gucken mich Mitarbeiter, denen ich dann über Kopf mal schnell die iPads einrichte, die gucken mich immer an und sagen, ups, Sie können die ganzen Einstellungen über Kopf machen? Da sage ich, na klar, weil ich das eben schon ein paar Tausend mal gemacht habe, dass ich genau weiß, wo was ist. Aber selbst mir geht es so, jetzt kam gerade iOS 10, ja da sind die Einstellungen wieder anders. Was muss ich machen? Ich muss das Ding wieder zu mir umdrehen, bis ich dann wieder weiß, wo die Einstellungen sind. Und das ist auch wieder das Fiese, das heißt mit jeder Betriebssystemversion kommen ja immer wieder neue Dinge dazu. Das heißt, die Frage ist ja immer, okay, wie konsequent bin ich da, bis eben so, dass ich sage, hey, wenn dann eine neue Version kommt alleine schon, dann gibt es manchmal nur kleine Veränderungen, aber häufig größere Veränderungen und ich sehe das immer selbst bei Windows, ja man arbeitet mit den Funktionen, die man so seit Windows 95 gewohnt war, oder dem Windows 7, die Funktonen die neu dazukommen, die werden nicht genutzt. Da ärgert man sich höchstens, wenn was nicht mehr so funktioniert. Und ich glaube, ich bin der Einzige, der sich Videotrainings zu Windows 10 und solchen Dingen reinpfeift, weil es heißt, ich möchte auch die weiteren Funktionen nutzen. Und das ist ja auch die gängige Praxis, nur häufig erlebt man, dass einfach die Produktivitätsfortschritte, die ja durch solche Updates kommen, einfach nicht genutzt werden. Ich gebe Ihnen so ein kleines Beispiel, jetzt mit iOS 10 gibt es eine sehr sehr gute Filterfunktion in E-Mailpostfächern, da kann ich eben sehr schön filtern, kann sagen ich möchte nur ungelesene, gelesene, ich möchte nur noch VIP, ich möchte nur welche mit Anhängen sehen und so weiter. Diese Filterunktion haben Sie jetzt in jedem Postfach, die ist aber ein bisschen versteckt. Und hier ist einfach wichtig, natürlich der eine oder andere kommt durch selber rumfummeln auch drauf, aber wichtig ist, dass einfach hier auch Zeitraum dafür da ist, Ressourcen dafür da sind, dass solche Dinge auch entsprechend geschult werden. Und das muss nicht immer durch Externe sein, das kann durchaus auch durch Interne sein. Und ich bin ein großer Freund davon, solche Dinge durch Multiplikatoren zu machen. Also im Regelfall sage ich, wenns denn sein muss, schule ich auch Außendienstler, viel lieber schule ich Multiplikatoren, die ohnehin schon da sind, also sowas wie eben VTCs, Vertriebscoaches oder eben Red Champions für Right Execution Daily, so wie es bei Coke heißt, oder eben VTCs und wie sie alle heißten, Vertriebskoordinatoren, Vertriebssystematiker, also da gibt es sehr verschiedenste Abkürzungen in den unterschiedlichsten Unternehmen, die Idee ist aber, dass es häufig auch schon bestehende Multiplikatoren gibt. Und bestehende Multiplikatoren sollte man dann auch nutzen. Die kennen schon die Strukturen, die sind gewohnt neue Dinge mit reinzubringen und da gehts eher darum, die zu nutzen und die fit zu machen und die beispielsweise in Form von regelmäßigen Webinaren oder dann vielleicht einmal im Jahr in einer persönlichen Schulung, dann nochmal fit zu machen. Da kommen wir dann auch in der nächsten Woche nochmal mit dazu, wenns um das Thema Blended Learning geht. Und wichtig ist eben, jede Schulung ist, oder jede IT-System-Einführung ist ein Changemanagement-Prozess. Und das ist ganz normal. Und hier gibt es einen ganz normalen Prozess von sechsstufender Veränderung, die hier immer durchlaufen werden. Das ist also ganz ganz normal und was ich immer wieder erschreckend finde, 90% aller Changemanagement-Projekte scheitern. Und da ist einfach wichtig, dass man weiß, wie funktionieren solche Changemanagement-Prozesse, dass man weißt, in welchen Stufen laufen denn solche Veränderungen ab. Solche Veränderungsprozesse laufen immer in den gleichen Stufen ab. Es gibt sechs Stufen von Bedenken. Die erste Stufe ist Bedenken über Information, dann geht das weiter mit persönlichen Bedenken, dann kommen Bedenken über die Umsetzung. Als nächstes kommt das Thema, Bedenken über die Auswirkungen, dann über die Zusammenarbeit, und dann über die Verbesserungen. Und das geht immer in dieser Reihenfolge. Das war für mich eine ganz tolle Erfahrung, ich hab das einmal gelernt von meinem sehr geschätzten Trainer-Kollegen Dirk Abels, damals bei Tschibo-Caffee-Service. Hier haben wir damals als Mitglieder der ersten Führungsebene eine wirklich tolle Trainer-Ausbildung bekommen, Blanchard, 101%-Service, situativ führen und eben auch so ein Thema Unternehmensveränderungen, wie das funktioniert. Und wenn Sie sich anschauen die erste Stufe Bedenken über Informationen. Was passiert da? Mitarbeiter stellen Fragen. Was stellen sie für Fragen? Die stellen Fragen, worin besteht die Veränderung, warum ist sie erforderlich, was ist an der derzeitigen Art der Dinge verkehrt? Und wie stark und wie schnell muss sich das Unternehmen verändern. Und diese Fragen stellen sich die Mitarbeiter. Und wichtig ist, genau diese Fragen zu beantworten. Eben zu sagen, die Führungskräfte muss dort sein und was sind die gewünschten Ergebnisse, ein Bild von der Zukunft aufzuzeigen, das man Pilotprojekte aufstellt, um Veränderung zum Laufen zu bringen. Sie muss glaubwürdige Vorbilder liefern, Informationen weitergeben und auch den Bedenken über die Informationen zuhören, darauf eingehen. Das Witzige ist, viele Führungskräfte, und den Fehler habe ich auch gemacht, denken, sie müssten in dieser Stufe die Veränderung verkaufen. Darum gehts gar nicht! Nicht in dieser Stufe, das kommt später. In der Stufe gehts darum zu informieren und jedes Verkaufen, wie toll das ist, ist eher kontraproduktiv. Die zweite Stufe ist dann eben nach der Frage aus der ersten Stufe, worum gehts eigentlich, die Frage persönliche Bedenken. Und da stellen sich Mitarbeiter die Frage, ja, wie wird sich denn die Veränderung auf mich persönlich auswirken. Was kommt für mich dabei raus. Werde ich dadurch gewinnen oder verlieren? Werde ich dabei gut dastehen? Wie werde ich genügend Zeit finden, um die Veränderung umzusetzen? Muss ich dafür neue Fähigkeiten, Fertigkeiten erlernen? Kann ich das schaffen? Und hier ist wichtig, dass die Führungskraft den Mitarbeitern ein Forum bietet, dass sie persönlichen Bedenken zuhört und Verständnis zeigt, dass sich Mitarbeiter bei der Entscheidung auch beteiligt, soweit das natürlich möglich ist. Sorry, Demokratie funktioniert im Unternehmen nur bedingt, also manchmal muss man auch klar sagen, wo es lang geht. Sorry, ich bin da etwas Old School, aber erfahrungsgemäß ist mir bisher das Gegenteil noch nicht bewiesen worden. Wichtig ist, dass Führungskräfte hier auch Ermutigung und Zuversicht anbieten. Und dass sie eben auch Mitarbeiter daran erinnert, warum die Veränderung wichtig ist. Ich hab die Erfahrung gemacht, dass Mitarbeiter durchaus verstehen, selbst wenn es um solche krassen Dinge geht, wie Entlassungen. Wenn man denn Mitarbeitenr erkärt, weshalb das sein muss, dass selbst betroffene Mitarbeiter, auch wenn sie es nicht lieben, es verstehen. Ich weiß, wovon ich spreche, ich musste schon in einem Unternehmen signifikant die Mitarbeiter abbauen und das waren die härtesten Gespräche, die ich in meiner beruflichen Laufbahn geführt habe, wirklich Mitarbeiter die Mitte 50 sind, dort als gerade mal Anfang 30 Jährige zu erklären, dass wir sie jetzt kündigen. Das ist kein leichtes Gespräch und da ist es eben wichtig, hier ganz klar zu sagen, wozu das Ganze ist, auch wenn das im ersten Moment sehr sehr hart ist. Hier einfach wichtig Informationen zu liefern und dran zu bleiben. Das ist also nach der Information, persönliche Bedenken.

Der nächste Schritt Bedenken über die Umsetzung. Und wenn sich Mitarbeiter schon Gedanken machen über das Thema Umsetzung, dann müssen sie sich nicht mit Informationen und persönlichen Bedenken beschäftigen. Also viele machen den Fehler, dass Sie Dinge adressieren, die noch nicht dran sind, oder Dinge adressieren, wo die Mitarbeiter schon längst drüber weg sind. Das heißt hier ist wichtig die Sensibilisierung und Sensibilität zu entwickeln, in welcher Stufe sind die Mitarbeiter gerade, weil das Thema Einführung von iPads ein Changemanagement-Prozess ist und der muss durch Führung begleitet werden. Und der kann durch Schulung unterstützt werden. Aber das ist, wenn ich Unternehmen begleite bei dem Thema, Einführung von IT-Systemen, dann mache ich fast eine Führungsarbeit, wo ich einfach sage, Leute, was ist so eigentlich das, was typischerweise kommt, wann kommt das und wie muss man damit umgehen. Und da ist eben für mich wichtig dieses Model des Situativ-Führens, was ihr in der letzten Episode ja kennengelernt haben, mit den klassischen vier Stufen, die durchlafen werden, wenn Sie eine neue Tätigkeit lernen und zum zweiten das Thema, was sind Stufen von Bedenken. Und wenn man weiß, ich welcher Form die kommen, entspannt das ungemein. Glauben Sie mir, ich hab schon mehrere Changemanagement-Prozesse erlebt, also Unternehmensfusionen, die ich von der gekauften und verkauften Seite erlebt habe, von der Käuferseite erlebt habe, die ich als Azubi erlebt habe bis zum Geschäftsführer, also das sind so Dinge, da weiß man schon wie das dann hinterher ausgeht. Also Bedenken über die Umsetzung, da kommen dann Fragen von Mitarbeitern, was muss ich zuerst tun, was ist der zweite Schritt, ich sage immer yuhuu, wenn solche Fragen kommen, geil. Wie gehe ich mit Einzelheiten um, was passiert, wenn das nicht wie geplant funktioniert, bei wem kann ich Hilfe bekommen, wie lange wird es dauern, ist das was wir erfahren typisch oder normal, wie werden sich die Unternehmensstrukturen und Verfahrensweisen ändern, das sind so die typischen Fragen, die da kommen. Und wichtig wie immer, sich klar zu sein, in welcher Stufe sind wir, welche Fragen kommen da, und was wollen die Mitarbeiter hören. Und dann gehts ganz klar darum Ziele, Aktionspläne zu geben, die Leistung zu überprüfen und Feedback zu geben, also eine der größten Bestrafung für Mitarbeiter ist eben kein Feedback zu geben. Lieber ein negatives als kein Feedback. So wie ich gerne sage, das Gegenteil von Liebe ist nicht Haß, sondern das Gegenteil der Liebe ist die Gleichgültigkeit. Und das gleiche haben Sie auch in der Führung, das Gegenteil ist nicht, dass Sie sagen, Sie geben schlechtes Feedback, sondern das Gegenteil ist, Sie geben kein Feedback. Gleichgültigkeit. Und das ist gerade in solchen Veränderungsprozessen extrem schwierig. Wichtig ist hier Mittel zur Verfügung zu stellen, Verfahrensweisen auch anzupassen, eben an die Veränderungen, Perspektiven zu bieten, Training/Coaching zu bieten, das macht dann durchaus an dieser Stelle auch Sinn. Eben konsistent und konsequent Informationen weiter zu geben, Fortschritte zu loben und eben auch ganz klar ein gewisses Maß an Optimismus zu vermitteln hilft immer. Ja die nächste Stufe, die dann logischerweise auch kommt ist immer die Bedenken über die Auswirkungen. Und ich sage yuhuu, wenn wir schon da sind, da brauchen Sie nicht über andere Bedenken sich unterhalten, wenn das kommt. Dann ist nämlich die Frage, was hat die Veränderung bewirkt, ist es der Mühe wert, machen wir Fortschritte? Werden Dinge besser? Super. Und da ist wichtig, dass Sie als Führungskraft die Dinge, die Sie als Auswirkungen haben, eben sammeln und die Mitarbeiter informieren, damit diese ein Feedback bekommen. Da tut sich was. Also positive Erlebnisse sammeln, sie finden, sie wahrnehmen und sie weiter teilen. Es heißt nicht die Dinge zu verkaufen, sondern durchaus zu sagen, hey, das läuft noch nicht so, aber da und da sind Dinge, die inzwischen schon gut gehen. Und dann eben ganz wichtig, hier wirklich Rituale, Ereignisse zu schaffen, die Veränderung verankern, also dass man wirklich Dinge neu macht, dass man die anders macht, und dass man vor allen Dingen Hindernisse zur Seite schafft. Also wenns da andere Abteilungen gibt, die nicht mitmachen, dann ist es halt auch ein Job der Führungskraft, dort mal ins Getriebe reinzugreifen und dafür zu sorgen, dass die mitmachen.

Nach den Bedenkungen über die Auswirkung geht es um die Bedenkungen über die Zusammenarbeit. Da stellen die Mitarbeiter noch Fragen, Mensch, wer könnte noch beteiligt oder eingebunden werden. Wie können wir mit anderen kooperieren, um das noch besser zu machen. Wie machen wir das bekannt? Und das ist natürlich ja super. Weil wenn Mitarbeiter da schon in andere Abteilungen, andere Bereiche denken, dann ist wichtig die zu ermächtigen, sie dabei zu unterstützen, nicht zu sagen, o du darfst nicht hier über mein Kopf hinweg mit anderen Abteilungen reden. Nein. Das zu ermutigen und das zu fördern. Und eben ganz klar ist das Thema Teamarbeit, Zusammenarbeit anzuspornen.

Die höchste Stufe, die sechste Stufe bei der Veränderung, ist dann Bedenken über die Verbesserungen. Da kommen noch Fragen, wie können wir es noch besser machen, wie können wir die Veränderungen noch verbessern, wie können wir die ursprüngliche Idee noch verbessern. Dann haben Sie es geschaft. Und dann muss die Führungskraft in dieser Phase eben die kontinuiierlichen Verbesserungen und Innovationen unterstützen und andere unterstützen den Status Quo zu verändern. Das heißt, nochmal die sechs Stufen, es geht um die Bedenken über die Information, persönliche Bedenken, Bedenken über die Umsetzung, die Auswirkungen, die Zusammenarbeit und die Verbesserung. Und das haben Sie bei allen Changemanagement-Prozessen und letztendlich ist die Einführung von neuer IT-Technologie ein Changemanagement-Prozess und das natürlich dann bitte immer zu begleiten mit einem professionellen Schulungsdesign, dass man wirklich sagt, okay, ich habe hier auf der Basis von 70-20-10, so wie in der letzten Episode schon erwähnt, ungefähr 70% Training On-the-Job, ungefähr 20% Kollegen und ungefähr 10% kassische Trainings, wobei die Reihenfolge letztendlich genau anders rum ist, sondern das man sagt, man fängt im Prinzip mit 10% klassischen Trainings an, hat dann die Möglichkeit ca. 20% des Budgets, sowohl Zeit als auch Geld, dann reinzupacken in die Ermöglichung des Austausches untereinander und ca. 70% ist dann vor allen Dingen Aufgabe der Führung das Lernen On-the-Job zu fördern, zu ermöglichen und einzufordern. Das Ganze ist wie jedes Konzept nicht stoisch zu sehen, genaso wie auch die Stufen der Veränderung nicht stoisch zu sehen sind, genauso wie auch Situativ-Führen bitte nicht das Gesetz der Führung ist. Ich erlebe viele die sagen, das ist das Gesetz, ich bin da sehr pragmatisch, also jetzt mittlerweile, wenn ich überlege, ich bin ja 48, ich habe meine erste Führungsverantwortung gehabt 19.. das muss ich mir gerade überlegen.. 95, also da war ich gerade mal 27. Der erste Mitarbeiter war deutlich älter als ich. Mein Geschäftsführer hat direkt mit ihm kommuniziert, da habe ich so meine erste Herausforderung gehabt, dann auch mal verantwortlich gewesen, fachlich, über so eine Matrix-Funktion, dann 25 Frauen im Kundenservice geführt, also da bin ich schon richtig schön grandios gescheitert bei Veränderungsprozessen, bei Führungsprozessen, und habe dann wirklich einen Reset gemacht, als ich dann von 2000 ein Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens war und da habe ich alle Fehler, die ich vorher gemacht habe, sicherlich nicht alle perfekt dann umgedreht in erfolgreiche Führung, aber ich glaube, da ist es mir deutlich besser gelungen und das soll auch Sie ermutigen, nicht im Sinne ich bin Superman, sondern ermutigen zu sagen, hey, Führung lernt man nur durch die Führung. Und hier habe ich genauso viele Fehler gemacht wie viele von ihnen entweder selbst, oder wie sie sie wahrnehmen. Keine Führungskraft ist perfekt. Erwarten Sie es bitte auch nicht, wenn Sie das als MitarbeiterIn oder Projekt-MitarbeiterIn irgendwo wahrnehmen zu sagen, Mensch, das wäre doch toll, wenn der Mitarbeiter das kann. Führung hat auch was mit Selbstführung und Selbstverantwortung zu tun und man kriegt nicht immer von der Führungskraft, was man braucht. Das kann man zum Teil einfordern, zum Teil gibt man sich das selbst, und wenn Sie Führungskraft sind, betrachten Sie die Einführung von IT-Systemen als ein Changemanagement-Prozess, holen Sie sich Hilfe von draußen, was das Thema Prozess anbelangt, also Leute, die solche Prozesse schon mal vorher durchgespielt haben aus eigener Führungs- und Projekterfahrung die Fehler schon mal gemacht haben, dann müssen Sie die nicht machen, also da wäre ich auch froh gewesen, wenn ich Sparringpartner gehabt hätte. Und legen Sie einfach los, seien Sie offen, seien Sie aber im besten Sinne klar in der Führung gegenüber Ihren Mitarbeitern, auch immer nur Friede, Freude, Eierkuchen bringt überhaupt nichts, sondern es geht darum auch klar Ziele umzusetzen, vorzugeben, einzufordern und zu sagen, es ist nicht unanständig, dass man für ein Gehalt was man zahlt auch eine Gegenleistung bekommt, das Ganze natürlich aber mit der entsprechenden Unterstützung. Und dann wird auch aus der Einführung von IT-Systemen nicht nur ein zusätzlicher Kostenfaktor, sondern eine Erhöhung der Produktivität.

Erhöhung der Produktivität können Sie auch haben, wenn Sie sagen, Mensch, wir führen hier gerade IT-Systeme bei uns im Unternehmen ein, und brauchen dann jemand eine ganze Menge an Projekterfahrung hat, dann freue ich mich, wenn Sie mich gerne, am besten per E-Mail anfunken. Sie erreichen mich t.jekel@jekelteam.de, Sie finden mich auch unter www.jekelteam.de im Internet, dann freue ich mich, wenn Sie mich anfunken. Ich freue mich natürlich auch, wenn Sie nächste Woche wieder mit dabei sind bei dem Podcast iPad4productivity, wo wir und dann nochmal anschauen, wie Sie mit Blended Learning die besten Elemente aller Welte dazu nutzen, um Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit IT noch produktiver zu machen. Bis nächste Woche. Ihr Thorsten Jekel.